蘇寧の改革方針

蘇寧がカルフールを買収したのは、日用消耗品販売におけるカルフールのノウハウとサプライチェーンに魅力を感じたためである。家電量販店からスタートした蘇寧は、耐久消費財のことは熟知しているが、日用消耗品は弱みとなっていた。そこで、蘇寧は買収後、カルフールに蘇寧の理念を持ち込むと同時に、旧カルフールの専門性を生かすことに気を配ってきた。

蘇寧がまず取り組んだのは、カルフールのSKU管理のデジタル化である。そのうえで、カルフールのサプライチェーンを蘇寧グループ全体に組み入れ、商品を各事業部の間で共有できるようにした。カルフールが発注した商品でも、仕入れはすべて蘇寧の日用消耗品事業群の名義で行われ、カルフールで販売するか、それとも他の小売業態で販売するかは、それぞれの店舗の特徴によって判断することにした。

仕入れを一本化させた後、蘇寧は倉庫と物流の統一を図った。カルフールは2015年まで、各店舗の仕入れの権限を店長に付与しており、商品はサプライヤーから各店舗へと直接出荷されていた。しかし、この方法では大規模な仕入れができないため、価格が割高になり、品質管理やコンプライアンス上の問題にもつながる。そのため、カルフールは2015年から集中仕入れへのシフトを開始し、蘇寧が買収してからは全店舗で集中仕入れを徹底した。

店舗の改革

この1年間、カルフールの取り扱う商品と店舗形態にも変化が生じた。

まず、食品では、より積極的に新しいブランドやネットで話題になった商品を販売するようになった。新しいブランドはしがらみが少ないため、より自由に陳列することができ、一部の店舗では従来のようにブランドごとにまとめるのではなく、生活シーンごとの陳列を試みている。カルフールの食品は現在2万SKUあり、うち1/10がこの1年間で新たに取り扱うようになったブランドである。同社は今後、新しいブランドをさらに増やしていきたいとしている。

日用品でも変化が見られる。従来は粗利率の高い商品に絞っていたが、蘇寧による買収後は「商品が体験できる」ということをコンセプトに、粗利率にこだわらずに商品を厳選し、インショップの形式を多数採用した。インショップの場合、カルフールは在庫数量、仕入れと販売価格のみを管理し、ほかは各店舗の裁量に任せている。

惣菜では、完全店内調理にこだわることをやめ、提携先企業のセントラルキッチンで製造されたものを、店内で簡単に加工してから販売するようになった。

店舗形態の変化は、「1+2+1」というモデルにまとめることができる。最初の「1」は各エリアの中心となる大型店を指す。従来のカルフールの大型店を改造したものと、この1年間で新規出店したものがある。「2」は住宅地周辺の標準店のことで、2種類に分けられる。路面店は売場面積が1000〜2000平米で、半径1.5kmの商圏を想定している。ショッピングモール内の店舗はセレクトショップで、商品や内装がより高級志向となっている。最後の「1」は、生鮮食品のみを扱う小型店であり、売場面積は500〜800平米、半径500〜1000ｍの商圏を想定している。

店舗形態の調整のほか、カルフールは店舗型倉庫のモデルも導入しようとしている。各都市で超大型店1店を選定し、3000〜4000平米の倉庫スペースを確保して、その都市のネットスーパーでの注文に対応するというものだ。

カルフールは現在、中国の52都市で約200店の大型店を出店しており、ほかにセレクトショップ10店、「easy」コンビニ21店がある。さらに年内に新たに15店を出店する計画である。

この1年間の蘇寧の改革は、カルフールを中国の小売業の状況により合致させ、多様化する消費者のニーズに対応できる企業に変身させたといえる。しかし、これは改革の第一歩でしかない。今後はより大掛かりな改革が待っているだろう。

原文作者：零售老板内参（Wechat ID: lslb168） 謝康玉

（翻訳：小六）

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売上高は前年同期比21.63％増の1346億1800万元（約2兆円）。国家統計局のデータによると、今年上半期の中国全体の消費財小売販売額は19兆5000億元（約290兆円）で、そのうちオンライン販売が前年同期比21.6％増だった。

親会社株主に帰属する当期純利益は前年同期比64.37％減の21億3900万元（約300億円）で、税引前当期利益は同66.74％減の79億7300万元（約1200億円）だった。当期利益が大幅減となったのは、前年同期に同社がアリババグループの株式の一部を売却して約56億元（約800億円）の売却益を計上していたためだ。

傘下で運営するコンビニエンスストア事業での損失も響いている。生鮮食品や惣菜を主力とした「蘇寧小店（Suning Xiaodian）」は今期に営業損失を出しているものの、株式譲渡を実施した関係で、親会社に帰属する純利益は約8億元（約120億円）と、前年同期の約4億元（約60億円）から伸びている。今年6月末、蘇寧小店は蘇寧傘下のSuning Smart Lifeに全株式を譲渡した。つまり、今年下半期からはコンビニ事業は親会社の業績に含まれない。蘇寧はこれを受けて、今年の純利益が34億2800万元（約500億円）増加すると見込んでいる。

蘇寧は今期、全面的に小売業態を強化した。年初には商品グループを家電、消費者向け電子製品、日用消費財（FMCG）、ファッション・百貨店、インターナショナルの5つに大きく分けた。さらに不動産系複合企業ワンダ・グループ（万達集団）傘下の百貨店事業、仏流通大手カルフール中国法人を次々と買収し、百貨店事業やFMCG事業を補強している。

6月末時点で蘇寧易購リテールプラットフォームの登録会員数は4億4200万人に上り、同月のモバイル経由の受注件数はオンライン受注全体の92.54％に達した。また、同月末時点の蘇寧易購の店舗数（直営・フランチャイズ含む）は7503店だった。「蘇寧物流（Suning Logistics）」を含む物流事業では、倉庫および関連付帯施設の総面積が1000万平方メートルを突破し、低温物流チェーンは218都市を網羅している。

「国金証券（Sinolink Securities）」は、蘇寧易購が利益増加を維持しているのは主に資産分離と投資収益によるものと指摘しており、非経常損益を除外した純利益については楽観視できない状況とみている。戦略やリソース、運営効率を立て直すことで純利益を向上させ、キャッシュフローを改善させる必要があるという。
（翻訳・愛玉）

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2018年以降、アリババをはじめとする中国の大手インターネット企業は、次々と地方展開を進めている。盒馬も一級都市や二級都市への店舗展開が一段落すれば、都市郊外や地方への進出が必要となるだろう。盒馬の侯毅CEOも、メディアの取材に対し「盒馬も、マンションの価格相場で言うと、坪単価16.5万元(約270万円)以下の地域にも進出しなければ」と語っている。中国市場、とりわけ生鮮食品市場は、地域間格差が極めて大きく、地域によって消費構造や消費習慣が異なる。例えば郊外の店舗ではパック包装ではなく、バラ売りが好まれ、これによりコストを半分以下に抑えることができる。侯氏も「その地域の消費ニーズに照準を合わせる必要がある」と語る。

中国の小売業では、これまでウォルマートやカルフール等の外資系企業が各地域に進出し市場を「支配」してきた。しかし最近はインターネット企業からの打撃により、これらの店舗では先行きの不透明感が強まっている。こうした中、アリババのニューリテール戦略の中核プロジェクトである盒馬は、今後どのような戦略を展開するのか、ニューリテールにとっての成功とは何なのかについて、侯毅CEOはこの3年間の振り返りを踏まえて、以下のような見解を示した(36Krによる編集・整理)。

ニューリテールにとっての「成功」とは？

「ニューリテール(新小売)」とは、アリババグループのジャック・マー会長が提唱した概念であり、インターネット技術を活用した小売業を指す。手法は多様だが、ニューリテールを成功に導くには、単なる技術だけではなく、チームが結束して商品やサプライチェーンに変革を起こすことも重要である。

盒馬が今後目指すべきもの

まず、盒馬は人口100万人以上の全ての都市に進出する。次に、年間売上高1兆元(約16兆円)規模の企業を目指す。もし盒馬が現在のスピードで成長を続ければ、この目標は10年後に達成できる。3つ目に、小売業における世界最高の利益率7～10％を達成する。現在、海外小売業の利益率が6～7％なのに対して、中国の平均利益率は約3％である。

これらの目標達成には以下のことが必要となる。まずは、一～三級都市の全ての都市をカバーする必要がある。次に、商品力で消費者を取り込む。そして、中国全土をカバーできるサプライチェーンの物流システムを構築する。盒馬はすでに自社の物流センター、加工センター、一時保管センターを設けており、この点で優位にあると言える。

小売業の発展

中国小売業は最初、ウォルマートやカルフールといった外資系企業を手本としてきた。しかし、近年はEC市場の発展によって、手本なき時代に突入し、迷路の入口に立たされているように見える。今後10年間は、外資系企業と中国企業が互いに学び合い、良い所を模倣し合うことで、共に成長する時代になるだろう。

3年間の振り返り

海鮮コーナーについて

盒馬鮮生の特徴の1つに、大きな生け簀が並ぶ海鮮コーナーが挙げられるが、その目的は顧客に新しいショッピング体験を提供することにある。また、もう1つの特徴は食材の店舗内調理サービスである。その目的は、海鮮コーナーの売り上げを伸ばすと同時に、魚介類の鮮度を保ったまま提供することである。このほか、待ち時間を短縮できる調理サービスのオンライン注文も好調だという。

倉庫併用店舗について

ECの発展に伴い、中国では倉庫併用型店舗が増加している。郊外に大型倉庫を置くのは過去のことで、今や地区毎に中小型倉庫があるのが一般的だ。倉庫併用型店舗は特定の地域を短期間のうちにカバーすることができるが、売り場が狭く品揃えが少なくなるため、盒馬がターゲットとしている中間層と富裕層の消費者には向いてない。

今年下半期、盒馬は新たな都市への進出を計画しているが、進出する以上は、市場を独占することが必要だ。そのために、倉庫併用型店舗を作ることもありうる。しかし、ニューリテールのミッションはインターネットを活用してオフライン店舗に変革を起こすことにあるため、重視すべきなのは倉庫より店舗だ。

盒馬モデルの適用性

侯毅CEOが盒馬モデルをある大手スーパーマーケットに導入し、改革を行った際、当初はアリババの優れたシステムや膨大なトラフィック、デジタル化のスキルなどがあれば、全ての問題を解決できると思っていた。しかし、現実はそう甘くなく、多くの問題が待ち受けていた。

1つ目は、商品構造と消費者の嗜好の問題。たとえ大型スーパーであっても、かつての商品構造では今の消費者に通用しない。2つ目は、オンラインとオフライン店舗では組織体制が大きく違うという問題。簡単には越えられないほどの違いがあった。3つ目は、客単価が上がらないという問題だ。

こうした問題を解決するため、盒馬モデルをさらに進化させて新たなモデルを作り出す必要がある。
（翻訳・桃紅柳緑）

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そして、2019年に入り、アリババとテンセントの小売業に対するアプローチ・戦略の違いがくっきりと浮かび上がってきた。新小売（ニューリテール）分野では、アリババはB2BとB2Cを並行させているが、テンセントはB2Bに重きを置いているのだ。

また、新しいビジネスモデルも検証に値する。昨年は無人商品棚、集合住宅内で展開する小売店や共同購入サービスが人気を博した。

2019年の小売業界はどのような変化を遂げるのだろうか。

盒馬と永輝の今後に注目

アリババの次世代スーパー「盒馬鮮生（Hema Fresh）」の特長とも言える、飲食と小売、実店舗とECの融合は新たなユーザー体験を創出した。盒馬は過去3年余りで16都市に100店舗をオープンさせたが、今年は新規出店を抑え、それぞれの店舗運営を強化していかなければならないだろう。

業界関係者は盒馬が現在、サプライチェーンの統合、商品力向上に注力していると見ている。その第一歩として着手したのが、2018年末に武漢に誕生したサプライチェーンセンターだ。ここでは、商品供給および加工、物流拠点の機能が一体化されている。サプライチェーンセンターが今後も増設されていくのは明らかで、盒馬はすでに北京、上海、広州などの各都市で候補地の選定に入っている。

しかし、業界内では依然として盒馬のビジネスモデルに疑いの目も向けられている。その理由は「（実店舗とEC、小売りと飲食の）二兎を追うとコストが高くなる」ことだ。盒馬は実店舗の運営費だけでなく、配送料も負担しなければならない。また、スーパーと飲食の両面でユーザー体験を最高レベルに引き上げることは難しいチャレンジだ。

この点も含めて、盒馬は戦略を調整するだろう。例えば、店舗の立地や客数などに応じてサービスを変えていく。一部店舗ではデリバリー条件も変わるかもしれない。

同様に、テンセントが出資する永輝超市にも注目したい。同社の子会社で、盒馬と業態が似ている「永輝生活（Yonghui Life）」や「超級物種（Super Species）」を運営する「永輝雲創科技（YONGHUI YUNCHUANG TECHNOLOGY）」は、2018年上半期に3.88億元（約62億円）の損失を計上した。永輝雲創はテンセントから追加出資を受け、新小売戦略では親会社の永輝超市と距離を置くようになった。業界関係者からは「永輝生活はコンビニなのかスーパーなのかポジショニングがあいまい」と見られており、超級物種も飲食店とデリバリーサービスのはざまで揺れている状況だ。

「1時間配達」の実現

当日配達、翌日配達がEコマースの一般的な配送モデルとするならば、新小売時代は「1時間配達」を実現できるかが進化の目安となる。

この分野では各社しのぎを削っている。盒馬の配送モデルを他社も利用できるように開発されたアリババ系の「淘鮮達」もあれば、指定されたエリアであれば商品を2時間以内に配送する京東系の「京東到家（JD Daojia）」もある。また、フードデリバリーに強いテンセント系の「美団点評（Meituan Dianping）」やアリババ系の「餓了麼（Ele.me）」もしかり。各社とも新小売に重きを置いており、新たな成長機会と捉えている。

実店舗をオンライン化し、よりスピーディーに配達することが各社共通の目標だ。しかし、取り扱い商品の数は膨大で価格変動も頻繁。商品のピックアッププロセス、管理システムなどの再設計が必要となる。そのため、実店舗をオンライン化するためには、消費者にとっての「利益」を考えるだけでなく、サプライヤーを根本的に「改造する」ことも必要で、この基礎的な作業を終えてこそ、爆発的な成長が期待できるはずだ。

現在の市場シェアから見れば、早期に参入した物流サービス京東到家のシェアが比較的大きい。また、淘鮮達はアリババと資本関係を持つ小売業で急速に成長しており、美団点評および餓了麼は小売業務の「補完」的な役割を担っている。

2019年は、配送分野での競争がさらに激化するだろう。京東到家の課題は、美団点評や餓了麼のように、デリバリー事業を通じて顧客層を拡大できるかだ。一方、淘鮮達の課題は、同社のデジタル経済スキームをアリババと資本関係のない小売店にも拡大できるかどうかにある。

ユーザーのニーズや消費習慣が変わってくれば、生鮮品分野で成功を収められたように、2019年には日用品、医薬品、切り花、アパレル用品などでも「1時間配達」が実現するだろう。消費者視点では、これらの商品に「1時間配達」が本当に必要であるかないかはわからないが、ビジネス視点では、より高いマージンを期待できる商品へとカテゴリを拡大することは、プラットフォーム側に利益をもたらすことになる。必然的な流れなのは、サービス提供業者と小売業者の境界線がますますあいまいになるということだ。

コミュニティ型小売りはテンセント頼み

集合住宅の敷地内で展開する「コミュニティ型小売り」は、消費者により近く、より便利だが、サービスを提供できるエリアや販売量が限られる。そのため、合理的な商品構成や利益モデルの構築、一貫した管理能力がネックとなる。

また、コミュニティ型小売りでは創業のタイミングが重要だ。一・二級都市の消費者はオンラインで生鮮食品を購入する習慣を身につけており、オンラインとオフラインの利用シーンを使い分けている。例えば、一般的な生鮮食品の購入はオフライン、特定の果物はオンラインといったように使い分けており、これが新たな販売チャネルを生むことになった。

2018年、生鮮食品へのニーズに着目したいくつかのビジネスモデルが成功した。会員制共同購入プラットフォームの「食享会（FRESH SHARE）」、ITを活用した生鮮スーパーの「銭大媽」（京東系）、「生鮮伝奇」（セコイア・キャピタル系）、生鮮品デリバリーサービスの「叮咚買菜」「朴朴超市」などである。これらの企業は引き続きビジネスを拡大させていくだろうが、資本政策が命運を左右することになるはずだ。

同分野の2018年の投資案件に対しては、今でも業界内で見方が大きく分かれている。一つはコミュニティ型小売りは単なる新しいビジネスモデルで、安定した消費行動につながらないというネガティブな見方。もう一つは、コミュニティ型小売りは顧客獲得コストが低く、優れたサプライチェーンを有する企業などと提携することで、より良いビジネスモデルを生み出すことができるというポジティブなものだ。

注目すべきは、この分野の企業はアリババからの投資は受けられず、ソーシャルサービスに強いテンセントに頼らざるを得ないということだ。テンセントがこの分野のトップ企業を傘下に収められれば、生鮮食品小売分野でシェアを握るアリババに対抗できるはずだ。

新小売が生み出す新ブランド

新小売は新しいブランドも生み出している。2018年、生活雑貨チェーンの「名創優品（MINISO、メイソー）」「NOME」は急速に成長し、製品と販売チャネルを統合させたブランドの力を見せつけた。このビジネスモデルのキーは、小売そのものではなく、より優れたサプライチェーンの整備、つまり、デザイン、SKU管理、生産・製造、在庫管理などの一連の能力にある。

「従来のブランドはブランドとしての個性ばかりに目を向けてきたが、個性だけでなくコストパフォーマンスも同時に向上させなければならない」と「鐘鼎創投（EASTERN BELL VENTURE CAPITAL）」パートナーの孫艶華氏は述べている。

優れたコストパフォーマンスを発揮するためには、まず第一にマーケティングコストを適切に管理しなければならない。 新しいブランドはソーシャルECの「小紅書（RED）」、ショート動画アプリの「TikTok」「快手（Kwai）」といったニューメディアを利用して、今後はより低コストなマーケティング体制を整えていくだろう。

「天図投資（Tiantu Capital）」の馮衛東CEOは、生産と販売の分離によってもたらされる新たなチャネルの将来性を信じており、「最初はすべての空調ブランドが自社の専門店を運営していたが効率が悪かった。後に大型家電量販店の国美電器（GOME）や蘇寧電器（SUNING）が現れて生産と販売が分離された。将来はブランド集合店の勢いがますます強まるだろう」と見通しを述べている。
(翻訳・飯塚竜二)

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