コンビニエンスストア業界では、一般的に各店舗のオープンから黒字化までに7年かかるといわれている。さらにコンビニ運営企業自体の黒字化となればはるか先になるだろう。多くの老舗コンビニ運営企業が現在でも最終黒字となっていないのがその実例であり、統計基準も厳密だ。北京市場における便利蜂の黒字化の速さは認めざるを得ない。

便利蜂はどのようにしてこれほどまでに急速な拡大と黒字化を実現したのだろうか。その答えはやはりデジタル化の中に隠されていた。

コンビニ業界はブルーオーシャン　だがビジネスは多難

便利蜂の創業者である荘辰超氏は、自身が立ち上げた航空券比較サイト「去哪児（Qunar）」を2016年末に売却し、次の10年の新たなビジネスチャンスを模索し始めた。数学の天才ともいえる北京大学卒の荘氏から見た世界は、モデリングやシミュレーションにより構築されているようだ。同氏は以前、自身がある業界に投資するのは好みの問題ではなく、そこにチャンスがあるからだと述べており、今回はコンビニ業界に商機を見いだしたことになる。

東南アジア地域では、コンビニエンスストアというビジネスモデルはすでに実証済みだ。ニーズの規模から見た場合、日本では人口約2200人に1店舗、台湾では2000～2400人、韓国では1500人に1店舗となっている。中国本土では、北京を例に挙げると人口2200万人に対するコンビニの数は約700店にとどまる一方、台湾では人口2400万人に対し1万店以上が存在している。北京と台湾の消費水準はほぼ同レベルであるにもかかわらずだ。このため、中国におけるコンビニの成長余地は非常に大きい。

だがコンビニ事業の展開は決して容易なビジネスとはいえず、その弱点も非常に明白となっている。つまり、1店舗あたりの利益の上限が低いという点だ。北京のある老舗コンビニを例に挙げると、ローソン1店舗あたりの平均日販は1万2000元（約18万円）前後、またセブンｰイレブンでは2万元（約30万円）前後に落ち着いている。店舗における一定の顧客数や商品構造という制約を受け、この平均日販が大きく変動することはまずない。だが売上高の伸び悩みという状況の中、賃料や人件費といったコストは年々高騰する一方だ。

店舗あたりの利益が低いビジネスで売上拡大を実現するには、地域での店舗数拡大が有効なのは間違いない。だが中国国内でのコンビニ数拡大は容易ではなく、セブンｰイレブンやファミリーマートなど、中国市場への進出から15年以上経過した企業でも店舗数はそれぞれ2500店余りにとどまっている。

その原因は主に三点ある。まず、店舗運営に関して地域を跨いだ標準化が難しい点だ。
日本ではセブンｰイレブンなどにはいずれも標準的な店舗形式（敷地面積、形状、商品棚のレイアウトなど）がある。だが中国には基準にマッチした商業用店舗はそう多くなく、標準店舗形式に沿って出店しない場合、各店舗の図面やレイアウトにはそれ相応の調整が必要になり、これが大規模出店から遠のく原因となっている。セブンｰイレブンはこうした基準をクリアすることを厳格に求めた結果、過去15年間で北京にわずか200店舗ほどしか出店できていない。

次に、管理コストが高すぎる点がある。セブンｰイレブン（中国）の内田慎治董事長にはポリシーがあり、コンビニエンスストアの直営店舗は80店を超えてはならず、これを超えると店舗巡回、商品配送などの管理コストが倍増し、店舗売上高における限界効用が逓減する（店舗出店の効果が薄まる）と考えている。このため、世界で7万店以上あるセブンｰイレブンの店舗のうち、フランチャイズ店の割合は98％に達している。

最後に、消費者習慣における地域性が強く、経験の再現性が低いという点が挙げられる。ある二つの店舗が1キロ離れれば売れ行きは大きく変わってくる。中国の北部と南部さらには各省の飲食習慣の差などは言うまでもない。このため、店舗ごとの差別化や的を絞った運営が必要となり、スタッフへの要求や売上高の不確定性も高まってしまうのだ。

便利蜂と荘辰超氏はコンビニ業界に広くみられるこうした問題について、インターネットを背景としたデジタル化アルゴリズムがその最も適切な解決方法だと確信している。

アルゴリズム優先の店舗運営

コンビニの「デジタル化管理」とは、生産、物流、店舗、消費者に関する全てをリンクさせたデータを収集し、アルゴリズムによる分析結果をもとに店舗の運営指導を行うというものだ。

これにより、便利蜂は店舗拡大に伴う課題を解決できるようになった。データ主導型の出店候補地の選定や自動店舗設計を行った上で、消費者ニーズをもとに各店舗に合ったSKU情報を出し、調達、ディスプレイ、配架などの指導を直接行うことで、人間の主観的判断に頼った不確定要因を最大限引き下げ、店長の判断を可能な限り「機械化」している。

現在、便利蜂の1店舗あたりの商品は約2500種類に上り、毎週平均150種類の商品を入れ替えている。また従業員は通常5日間の研修で店舗に立つことができる。

便利蜂は自社のアルゴリズムの実用性を証明するため、経験豊富なセブンｰイレブンの店長を10人選出し、店舗のSKUを10％減少させたことがある。その結果、販売量が2日目に5％減少してしまったが、一方で便利蜂のアルゴリズムを使用したソリューションでは、販売量の減少がわずか0.7％にとどまった。

便利蜂はこうした手法のおかげで大胆な店舗数拡大を達成し、創業から31カ月で全国に1000店舗をオープンさせた。41カ月目となる現在、全国20都市に広がる店舗の数は1500店を超えている。

【徹底比較】創業3年で店舗数がセブンｰイレブンを超えたスマートコンビニ「便利蜂」　成功の鍵とは（二）

（翻訳・神部明果）

AI画像認識テクノロジーで小売業向けサービスを展開するシンガポールのユニコーン企業「Trax Technology Solutions」はリテールテックで世界のトップを走る。同社はコンピュータビジョン、機械学習、IoTプラットフォーム、ビッグデータ技術などを通して、メーカーと小売業者にリアルタイムで正確なデータサービスと分析のソリューションを提供する。Traxは2010年に設立され、R＆Dセンターはイスラエルと中国にあり、2018年初に中国市場への参入を正式に発表した。現在中国には50〜60社の顧客がおり、グローバルデータベースに蓄積した商品は120億を超えている。

Trax大中華圏部門の湯勁武総裁は、リテールテックの実装可能性と未来の成長空間について、市場のニーズのほかにポイントが二つあると言う。一つ目は、実店舗で現在使用されているコンピュータビジョンのアルゴリズムは、商品を迅速かつ正確に特定し、データを収集する点で、すでに人間と同レベルになっているということ。二つ目は、産業発展の実現可能性とAIシステムの生産効率の関連だ。 AIは小売製品データを収集し、ディープラーニングにより再利用可能なユニバーサルモデルをトレーニングする必要がある。これらはどれも一定のコストが発生する。アルゴリズムの適用により効率が向上し、十分な利益を生み出せるかどうかは、業界の持続可能な開発に影響を与える要因となる。

Traxより

Trax側の資料によると、飲料、食品、牛乳など商品回転率が高い日用消費財の80％は、地元の小さなスーパーマーケットや従来型小売店で購入されており、店の売上高の半分は陳列棚の商品によるもので、残りはエンド陳列や平台陳列、カットケース陳列などの二次陳列からなる。これらを早急にデジタル化する必要があると指摘する。

リテールテック企業がすべての陳列方式をカバーする場合、特に複雑で小さな店舗シーンにソリューションを提案する場合、二つの問題を解決しなければならない。まず、小さな店舗は狭くて、一見、何の規則性もなく陳列されており、陳列棚にカットケースが併用されるなど、陳列方式も定まっていない。次に、写真の重複排除も必要だ。店舗のレイアウトは狭くて不規則なので、撮影した写真はそのまま使えず、自動認識とセグメンテーション技術によって重複箇所を見つけ排除する必要がある。

Traxより

Traxには自社開発した小売商品画像認識・検索エンジンがある。そのArgus認識プラットフォームは、画像インテリジェント取得、画像認識、検出、セグメンテーションテクノロジー、データ注釈プラットフォーム、GPUコンピューティングリソースという六つのAI自動化を実装している。 Argus認識プラットフォームを使用して、機械が人間の目視によるカウントを代替する。以前は人間が数十分から数時間をかけていた情報収集（在庫管理）作業を、わずか1〜2分で完了できる上、精度も高い。Traxによれば、このソリューションを使えば営業効率を3〜5倍向上できるという。さらに、Traxはクラウドソーシングサービスも併用しており、三級や四級の地方都市や農村の小さな店舗でも同システムを使った在庫管理サービスを受けられる。

現段階で、TraxはSaaS形式でサービスを提供しており、使用量に応じての課金が主な収入源である。さらに、顧客の個々のニーズに基づいてカスタマイズサービスの開発も行う。この課金モデルの利点は、顧客が一度に多くの資金を投入する必要がないため、顧客の投資リスクを軽減できることだ。

小売AI業界での競争が徐々に白熱化してきた2020年、Traxは自社の方向性を三点定めた。これは今後、業界が発展していく方向性でもあると考えられる。

第一に、全カテゴリー戦略、すなわち全商品のカテゴリー化である。現段階で、Traxは家庭用化学製品、ビール類、飲料、食品、キッズ・ベビー・マタニティ、一般用医薬品および洋酒類を基本全品カバーできている。

第二に、全陳列方式のカバー。前述のとおり、陳列棚の商品が店の売上高の50％を占めるものの、その他の陳列についてもデジタル化する必要がある。Traxには現在、二つのソリューションがある。一つは対面する陳列棚に専用小型カメラを取り付け、店舗が陳列棚を監視および分析できるようにする。取得したデータをメーカーに参照用としてフィードバックすることもできる。陳列棚の商品情報デジタル化のため一部でロボットによる巡回検査も行っているが、ロボット導入のROI（投資利益率）や広範囲の普及が難しいため、Traxは陳列棚のデジタル化では、固定カメラのほうが有望だと見ている。

第三に、使い方や収益の検証方法など、完全で明瞭なAI実装プロセスとメカニズムを顧客に提供する。

湯総裁は、新型コロナウイルス感染症発生後の業界の全体的な傾向について「資本市場はより慎重になる。これは、顧客がサービス事業者を選択する際、サービスの安定性と安全性を偏重し、投資収益率に対しより多くの注意を払うことを意味する」と語った。

（翻訳・永野倫子）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

驚異的な出店ペースで市場を侵食する便利蜂

華々しさはないものの着実に歩を進めているもう一つのニューリテール代表は、IT化によって従業員の数を極端に減らしたスマートコンビニの便利蜂だ。

盒馬が推し進める斬新なビジネスモデルが本当に通用するのかという懸念がつきまとうのに対して、便利蜂が参入したコンビニ業界にはほとんどそのリスクが存在しない。便利蜂の出資者で「斑馬資本（Zebra Capital）」創始者の庄辰超氏の言葉を借りれば、「コンビニ業態は東アジア地域ですでに実証されたビジネスモデルであり、テクノロジーの潮流に左右されることはない」という。一番の課題は、どれだけ規模を拡大できるかということだ。

庄氏が目指しているのは、コンビニブランドが異常なほど細分化している中国市場で、全国規模の大手コンビニチェーンを作り上げることだ。世界に眼を向けると、コンビニチェーン最大手のセブンイレブンは世界各地に6万店以上を展開しており、コンビニ業界の可能性は依然大きいと言える。

（写真は同社HPより）

便利蜂は一心不乱に新規出店を進めて目覚ましい成果を上げた。2016年年末に創業された同社は現在までに中国14都市で1500店以上を運営している。北京のシリコンバレーと言われるハイテク産業が集まる中関村エリアに第1号店をオープンさせてからわずか3年足らずのことだ。中国で店舗数最多を誇るファミリーマートが2500店をオープンさせるのに16年かかったことを考えると、便利蜂の驚異的な出店スピードがよく分かる。

3年間で1000店という当初の目標を前倒しで達成した便利蜂は、昨年末に今後3年間の目標店舗数を1万店に上方修正した。新型コロナウイルスの感染拡大により実店舗展開する小売業は打撃を受けており、当然ながら便利蜂のキャッシュフローや出店計画にも影響が及ぶと考えられる。それでも斑馬資本からのバックアップに加え、中国著名VC「高瓴資本（Hillhouse Capital）」やIT業界の巨頭、テンセントからの資金調達にも成功しており、コロナ禍に耐えうるだけの十分な体力を持っている。しかも、新型コロナ終息後に出店計画を加速することを、2020年の最重要戦略と位置づけているのだ。

同時に、大規模な店舗展開を支えるサプライチェーンの構築にも力を注いでいる。2月には供給拠点の建設用地として、天津市に3万平方メートルの土地を購入した。ここから分かるのは、北京・天津地区で少なくとも5000店を目標にしているということだ。今後はさらに華東地区（上海市、江蘇省、浙江省）、華南地区（深センや広東省を中心にした珠江デルタ地区）でも同様のサプライチェーン構築を進めていく。

とはいえ、便利蜂にとって最も重要なのは規模ではない。中国でコンビニを大規模展開する上でまず必要なのは、システムとアルゴリズムを活用して省力化を進めることだ。

現在、便利蜂では商品の発注、陳列、価格設定など多くのプロセスをスマート化しており、店舗スタッフはほとんどの場合システムに指示を出すだけでよい。スマート化することでスタッフの業務を簡略化し、研修時間も節約できる。これこそが便利蜂の驚異的な出店ペースを実現しているのだ。ただ、このシステムの開発費をどれほどの期間で回収できるかは未知数だ。広く浅く回収できるよう大規模出店を続けると同時に、店舗単独でいち早く黒字化できるよう効果的な出店を行うことが必要だ。

業界関係者によると、IT業界からコンビニ事業に参入したブランドの中には見境なく出店を進めるケースが多く、すぐに経営が成り立たなくなるのだという。便利蜂も大規模出店を進めるビジネスモデルではあるが、人の流れや売上高の試算といった出店に至るプロセスは業界内で最も慎重だ。このような方針が、業界で突出した開店成功率につながっているのだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　アリババの「盒馬鮮生」　現実見据えつつ新たなビジネスモデルを模索

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

新たなビジネスモデルを模索する盒馬鮮生

アリババのニューリテールを体現した盒馬鮮生は5年目に差し掛かり、成熟期を迎えている。この1年で組織上の調整を行い、安定度もいっそう増し加わった。

昨年には6つの新業態を相次いで打ち出しており、大型の盒馬鮮生と小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」をメインに、他の新業態をサブに据えた店舗体系を作り上げた。責任者の一人が明かしたところでは、将来的に盒馬miniの売上高が盒馬ブランド全体の半分を占めるまでになるという。しかし店舗面積や立地を考えると、盒馬miniは店舗数でも販売量でも大型店舗には遠く及ばない。盒馬miniだけで全体の売上高の50％をあげようとすればは、大型店舗をはるかに上回るペースで出店を進めるしかない。

だが実際は盒馬はより地に足のついた形で事業を展開していくことになりそうだ。短期間での黒字化は難しいため、まずはコストと業績のバランスを取ることに集中している。業態ごとのコストと効率に照らして店舗体系を見直したことで、事業の拡大は順調に進んでいる。2019年第4四半期から2020年春節（旧正月）直前までの3カ月余りの間に、盒馬は50店舗をオープンさせた。さらにニューリテール事業の財務報告を見ると、コスト抑制効果がしっかり数字に表れている。

成熟を続ける盒馬だが、利用者の方もますます多様化している。当初のメインターゲットだった新しいもの好きな大都市の若者は、今では新しいものに抵抗感がなくなっている。新型コロナウイルス肺炎の流行により中高年を取り込むチャンスも訪れているが、この層はもともと価格やサービスに対してシビアなため、当面の利用者が増えたとしても定着するかどうかは別問題だ。

このため、他に類を見ない商品やサービスを打ち出せるかが重要なポイントとなる。盒馬は引き続き商品の差別化を図り、「日日鮮」や「有機鮮」といった生鮮食品のプライベートブランド（PB）のラインナップを拡大していく考えだ。また、会員制システム「盒馬Ｘ」や配送サービスなどにも力を入れていく。

生鮮品はサプライチェーンに大きく依存するビジネスだ。盒馬鮮生CEOの侯毅氏はかつて「イノベーションで突出している盒馬鮮生だが、サプライチェーンなどのビジネス基盤はそれほど厚くない」と語った。そこで盒馬は直接仕入れを行う契約農業を推進し、農産地と直接提携することで、より多くの川上産業のビジネスと接点を持とうとしている。現在、盒馬の商品のうち、産地直送品が三分の一近くを占めている。アリババグループのデジタル農業事業部総裁でもある侯毅氏は、デジタル化によって農業を変革できると考えており、「将来的に新農業は巨大なブルーオーシャンになる」との見方を持っている。

アリババグループ内の布陣も、新たな化学反応を生み出そうとしている。盒馬を巡る直近の組織改革では、B2B事業グループ責任者の戴珊氏の管轄下に入ることが決まった。契約農業の模索を続ける一方で、B2B事業グループとの緊密な連携を保つことにより、農業のサプライチェーン強化にいっそうの弾みがつくことだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　驚異的な出店ペースで拡大する無人コンビニ「便利蜂」

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

PB商品開発責任者の趙鵬氏によると、 蜂質選ブランドは現在菓子類、飲料、日用雑貨、インテリア商品など19カテゴリーの商品を展開しており、SKU数は100-200だ。なかでも乳製品に力を入れており、乳製品全体の20%以上がPB商品であり、牛乳に限って言えばPB商品の割合が1/3を超えている。

では、便利蜂はどのようにPB商品を開発しているのか。中国では小売企業の80%以上がPB商品10%未満という現状の中、便利蜂は成功を収めることができるのだろうか。

2年間で100-200SKUを開発した蜂質選

従来のコンビニと比べ、便利蜂はよりインターネット企業に近く、デジタル化を重視している。これは、実店舗のデジタル化を進めているアリババ傘下の生鮮食品スーパー「盒馬（hema）」と同じだ。

しかし、コンビニはスーパーよりも商品を絞り込み、差別化を図っていかなければならない。そこで、便利蜂は蓄積したビッグデータを陳列商品の選定や、PB商品の開発に生かそうとしている。デジタル化による商品選定により、便利蜂は従来のコンビニと差別化を図ることができ、PB商品の開発の幅も広がっている。蜂質選の目標は「全カテゴリー」だ。

開発する商品が決まると、便利蜂はサプライヤーを選び、共同開発や発注を行う。商品の選定、サプライヤーの決定、社内での商品確認などの段階を経て、約6カ月でPBの新商品が発売される。発売後は販売データから売れ行きが予想と合っているかどうかを確認する。

この時点で特定の店で販売が振るわなくても、すぐに販売を中止することはない。店舗それぞれに異なる特徴があり、同じ商品でも売れる店と売れない店があると便利蜂は考えているためだ。販売の中止ではなく、パッケージや味の改良をすることのほうが多い。

蜂質選は2年間でSKUが100-200に達した。趙鹏氏は中国国内のコンビニとしてかなりの優位性を持っているとの認識を示すが、それでもまだまだ日本のコンビニから学ばなければならないと語る。

現在、セブンイレブンが提供しているPB商品のSKUは約5000に上り、1店舗あたりのSKU数平均2900のうち、PB商品が60%以上を占める。食品カテゴリーでは70%近い。したがって、セブンイレブンを目標とした場合、便利蜂のPB商品はまだまだ成長の余地があるといえる。

デジタル化による独自商品

弁当や惣菜の開発において、日本のコンビニはさまざまなノウハウを培ってきた。この分野で便利蜂が差別化できるのは、より中国の消費者の好みを理解していることと、より迅速な意思決定ができることだ。

趙鵬氏は今年のヒット商品である「黄燜雞（とりの土鍋煮込み）」を例に挙げた。中国のほかのコンビニでは販売されておらず、便利蜂の完全オリジナル商品だという。

日本でも有名になりつつある蘭州ラーメンなど、中国では、人気の地方料理を模倣する店が各地で人気を得て、瞬く間に広まっていく例が多数ある。黄燜雞もその一つだ。しかし、コンビニのセントラルキッチン方式では、これまで黄燜雞の味を再現することができなかった。

便利蜂は全国区の人気料理である黄燜雞をコンビニでも販売しようと、この難題に取り組んだ。研究とテストを重ね、ようやく満足のいく味に仕上がり、商品化にこぎつけたのだ。

趙鹏氏によると、惣菜をコンビニで提供するためには、サプライチェーンを構築よりも、大量生産の状態で味を保つことのほうが難しい問題だという。このカテゴリーではデジタル化の効果が顕著に出ている。蓄積したデータから消費者の好みを確認できれば、生産が難しくても確信を持って全力で取り組むことができるためだ。

低価格かつ高品質

同種類の商品と比べると、PBブランドである蜂質選の方が安い。これは多数の店舗で同時に販売できることによるスケールメリットと、流通コストを減らすことができるためだ。

しかし、便利蜂は価格よりもPB商品のブランドとしての影響力を大事にする。そのためには品質を追求しなければならない。PB商品における便利蜂の中核理念は、「価格が安いだけでなく、品質も良い」ことだ。

この考え方の裏には、便利蜂が早期にPB商品の評価を確立させたいという思惑がある。低価格かつ高品質の商品で消費者の認知度を挙げることで、リピート率を高めることができる。PB商品にとって、価格よりも消費者に認めてもらうことのほうが重要なのである。
（翻訳：小六）

便利蜂のアプリやミニプログラムですでに受注が始まっている。サービス地域は各店舗から3キロ圏内で、平均30分以内で配達を完了する。

「便利蜂」アプリやミニプログラムに表示される配送サービス画面

中国では、コンビニが商品配達を行うのは決して珍しいことではない。大手ではセブンイレブンやファミリーマートがすでに導入している。ただし、便利蜂のサービスが他社と異なるのは、美団(Meituan)や餓了麼(Ele.me)など既存の配送プラットフォームを利用せず、自社で配送体制を構築した点だ。また、最低購入金額は設けず、商品1点からの購入に対応する。配送手数料は4元(約65円)に設定した。店舗で扱っている商品は基本的に全て配達する。

商品1点から配送を行っている

さらに他社と差別化を図るために注力したのが生鮮食品だ。一般的に、コンビニの主力商品はお弁当だが、便利蜂は野菜、果物、肉、魚、卵まで多様な食品を扱う。品揃えの点からすれば、コンビニというよりもむしろ「次世代スーパー」と言われる生鮮ECに近い。

コンビニとしては独自の特色を打ち出した便利蜂だが、「盒馬鮮生(Hema Fresh)」や「毎日優鮮(Miss Fresh)」といった生鮮EC大手と比較すると、品目や在庫数で大幅に劣り、供給面が弱点である点は否めない。また、チルド配送は多大なコストがかかるうえ、相応の設備が求められる。自社でこれらをまかなうのは簡単にはいかないだろう。

資金面では、解決策がないとはいえない。IT大手騰訊(テンセント)の支援を取り付けているからだ。テンセントは最近も、便利蜂に2億5600万ドルを出資している。

ただし、既存の大手配送プラットフォームを通さず、自社プラットフォームのみで顧客を獲得するのは心許ない。また、まとまった買い物に対応することが多い生鮮専門ECに比べ、「急な需要にすぐ応える」というコンビニの性質上、客単価が低くなることも避けられないだろう。1件の配送でティッシュ1箱、肉まん1個しか売れないのでは割に合わない。

中国では生活関連のオンラインサービスが急成長し、いまやコンビニやスーパーに限らず、街中の飲食店までがデリバリー事業に参入しているが、既存のプラットフォームに頼らず自社でまかなう便利蜂のようなモデルはコスト面での負荷が大きい。運営体制の省力化が成功の課題になってくるだろう。
(翻訳・愛玉)

美団はこの日、正式に「美団閃購」名義のサービスを展開することを発表した。これは消費者がスーパーマーケットやコンビニエンスストアに対し生鮮食品や生花、植物等の即時配送を求める声に応え、注文から30分で自宅へ届けるという24時間対応のサービスだ。

「美団閃購」は美団が長年デリバリーサービスを手がけてきた経験をいかし、フードデリバリーサービスである「美団外売」と同じ配送ルートを活用する。より周到な対応ができるよう配送網を展開していく。公式のデータによれば美団外売のサービス提供地域は全国2500都市にわたり、アクティブユーザー数は3.1億人。平均配送時間は30分とのことだ。

美団外売は常時稼動可能な53万の配送員とスマート管理システムを駆使し、販売者に成熟した配送システムや適切な貨物選別のテクニックを提供している。その他にも、美団はロケーションベースシステムを利用した生活全般におけるビッグデータに基づき、販売者がよりきめ細かな経営ができるように店舗のサービスや事務作業の自動化、経営管理のスマート化をサポートしている。

美団グループで生活総合サービスプラットフォームを展開する「美団点評」の高級副総裁である王莆中氏によれば、美団閃購の入り口としては美団外売のプラットフォームではなく美団のアプリを採用する予定であるとのこと。かつて飲食デリバリーに注力していた王莆中氏が今後は本格的に美団閃購の運営に集中していくようだ。

王莆中は発表の際にあるデータを披露した。ワールドカップ決勝戦の夜に美団外売で売り上げたビールは35万本で、普段より162％増であったという。王莆中氏の見方では、今のところECで主力となる品目の伸びが鈍化してきている中、食品や生鮮品の売り上げ規模はまだ小さい。公開されている資料によると食品の売り上げは全品目中まだ6％で、この6％こそが美団の商機であると考える。

消費者意識が日々高まっていく中、消費者が配送に即時性・多様性を求めるニーズは次第に増加しており、USBコード、下着、靴下、ヘルス用品などの商品も即時配送の対象となってきている。王莆中氏も最近驚いたこととして、1ヶ月のうち美団外売を30回前後も利用する人の比率が意外にも高く、さらに注文内容も外食デリバリーばかりではなかったことをあげている。

実際のところ、美団閃購のサービス発表前の段階で、美団の物流ルートはすでに外食デリバリー以外にも使われている。宅配サービス「美団跑腿」、食品雑貨に生鮮食品、外食以外のデリバリー、洋服の配達、ニューリテールのスーパーマーケット「小象生鮮」外食サプライチェーン「快驢進貨」などの業務の大部分が美団の物流ルートを用いて成り立っている。

WeChatで経済情報を発信する公式アカウント「懂財帝」によると、美団グループの配送セクターの価値は150億ドル前後の規模で、その物流配送ルートはこのセクターにおいて重要な位置を占める。その価値は最低でも80億ドル，これは円通（YTOエクスプレス）などの物流会社一社の市場価値を優に超える規模であると分析する。

もちろん、これを商機ととらえているのは美団ばかりではない。ウーラマ（饿了么）がいる。即時配達サービスはウーラマの価値のひとつであり、将来的には即時配送をベースに事業を展開し、多様な商品を同都市内で即時配送できるサービスに発展させていく考えをみせていた。これはアリババに買収される以前からウーラマCEOの張旭豪氏が語っていたことである。食品、日用品、生花、医薬品、生鮮品などもデリバリー対象となっていくのだ。

このように見ていくと、多様な商品をスピーディーに届けるニーズに応えるデリバリーは現時点ではまだ未開拓市場といえるかもしれないが、将来的にはさらに競合が増えていくだろう。

ITがバックアップすると、町中の商店が24時間営業のコンビニに変貌する

餓了麼がアリババGの傘下に入って以降、餓了麼とアリババの双方は経営資源の融合を進めており、今回、融合の対象になったのが天猫小店だった。2018年7月5日、アリババが提供するショッピングプラットフォーム「零售通」と餓了麼は共同で天猫小店の運営に関わっていくと発表し、今後仕入れ網、チャネル、物流などを改良していくとのことだ。

具体的には、零售通が店舗側に高コスパ商品の仕入れをサポートし、経営管理の技術提供を行う。一方の餓了麼は、オンライン販売のチャネルやネット集客の窓口を提供するとともに、同社傘下の配送業者ビーバード・ロジスティクス(蜂鳥物流)を使って、24時間体制の即時配送サービスを提供する。

天猫小店の加盟店は、多くがもともとは小規模な店舗。一般的に夫婦や親族による家族経営だ。長期にわたる人手不足を押して、来客数の多寡に関わらず長時間営業をしなければならないといった悩みを抱えている。こうした経営では深夜帯の販売機会を逃してしまい、来客頻度も多くならない。

そこで、餓了麼のプラットフォームに掲載され、ビーバード・ロジスティクスの配送サービスを利用できるようになると、こうした天猫小店は24時間営業のオンラインコンビニへと変貌する。消費者は深夜帯でも、多くの町中の小店舗からデリバリーを利用できるようになる。

自販機の商品までが、デリバリーで自宅に届くようになる

そのほか、零售通はオンライン店舗内の商品陳列にも細かに配慮している。日中は炭酸飲料や水、ビールといった商品を最前列に表示されるようにし、午後のおやつの時間にはアイスクリームをトップに、21時以降の夜食の時間にはカップラーメンや八宝粥といった商品を目立つ場所に表示する、といったように。

将来的には、自動販売機と餓了麼の注文システムまでもを紐づけ、ユーザーが自動販売機内の商品を注文したら、配送員が自販機まで出向き、注文番号を入力して商品を取り出し、配送できるようにもしたいとの考えだ。

試営業の1ヶ月で売り上げ3倍を記録した店舗も

アリババと餓了麼の経営資源を融合することで、集客効果は明らかに変化しているようだ。零售通が明らかにした事例によると、餓了麼に掲載中のある天猫小店は、試営業開始からわずか1ヶ月で取引額が3倍にアップ、一部商品の売り上げでは10倍に、ネット経由のデリバリー注文による販売は、店舗での販売と同等の取引額になったとのこと。

2018年7月からは、青島、成都、武漢、東莞、深センなどの都市にこのサービスを拡張し、最終的には全国で680万店の小規模スーパーやコンビニをカバーしていく考えだ。

アリババの計画によれば、地域密着型の生活関連サービスを展開する「口碑(コウベイ)」は、餓了麼に並んでニューリテール戦略における同様の位置付けとされる。地域密着型サービスではネット集客の窓口として大きな役割を担うだろう。当面、餓了麼とアリババは経営資源の融合をさらに進め、O2Oの小店舗を軸としたスマートリテール網を形成していくことになる。