報告によると、24年のコンビニの1日当たり店舗売上高は4634元（約9万3000円）へと小幅に落ち込んだが、店舗数は依然として増加傾向を維持し、24時間営業店舗と地域住民を対象とする「社区（コミュニティ）」型店舗の重要性が増した。コンビニは商品のコストパフォーマンスの向上に重点を置くトレンドに沿って、市場ニーズと価値の差別化戦略の融合を通じ、プライベートブランド（PB）の核心となる商品を開発している。

販売構造をみると、タバコとPB商品の販売比率がそれぞれ1.4％、0.7％上昇した一方、生鮮食品とコーヒーの販売比率はやや低下した。費用に占める人件費と賃料の割合が下がったことで、コンビニ企業の粗利益率は1.9％上昇し、利益余地に改善がみられた。

「アルゴリズムに人間の店員が支配される」、全てをシステムが決める中国の自動化コンビニ「便利蜂」の大誤算

即時性や利便性、品質に対する消費者のニーズが高まる中、コンビニの機能はこれまでの商品の小売販売から飲食サービスの提供へと拡大しつつある。報告によると、コンビニ企業は社区やオフィスエリア、商圏の客層を踏まえ、粗利益率が高く、即時性というニーズを持つお弁当や惣菜など「中食」カテゴリーに焦点を当て、「コンビニ＋（プラス）食堂」モデルを積極的に模索している。コンビニ店舗の90.4％が中食を販売すると同時に、コーヒーやベーカリーなど多様な飲食業態にも溶け込み、自身のコストパフォーマンス面での優位性を強化している。

なお、24年はコンビニ企業の4割近くが即時小売り事業を手がけており、売上高に占める割合は前年より11.4ポイント拡大し、大きく上昇した。【新華社北京】

同社がPBに取り組み始めたのは2015年。最初に生み出したのは家庭用品ブランドの「佳佰（hommy）」だった。PB事業部を正式に設立したのは2018年。ネット大手の網易（ネットイース）のECプラットフォーム「網易厳選（Yanxuan）」、スマホメーカーの「シャオミ（小米、Xiaomi）」のPB「米家有品」をベンチマークとし、あらゆる商品を網羅した。

京東が2019年に地方都市への進出戦略を打ち出したのに合わせて、地方都市向けに生活必需品の大容量販売を手がけるブランド「恵尋」がローンチ。2020年以降も生鮮食品の「風味坐標」、スポーツ用品の「LATIT」、ペット用品の「京萌」といったPBを打ち出し、厳選された良質な商品を手がけるPB「千尋」も今年3月にローンチした。

京造は2017年9月にブランド立ち上げプロジェクトが始動。上海の20～30人ほどのチームが、高コスパで特色ある製品の提供を目指した。本プロジェクトは京東の特定事業群ではなく、CMO（Chief Marketing Officer：最高マーケティング責任者）指揮下に置かれていた。

京造がターゲットとするのは中産階級の消費者層で、ブランドには2つの位置づけがある。「ハイエンド製品の大衆化」と「大衆向け製品の高品質化」だ。前者は実用的だが値段も高い商品について、メインの機能は保持したまま高コスパのバージョンを打ち出すもの。例えば掃除機や美顔器などだ。後者は、ジーンズやカバン、ゴミ箱など、普段から誰でも購入し得る商品の質を上げることを意味する。

網易厳選や米家有品と比べるとPB参入に遅れを取った京東だったが、販売チャネルや手がけられる商品の種類、トラフィックやサプライチェーン、物流面では元来の優位性があった。網易厳選副総裁の肖南華氏は2017年末、同PBの注文数の7割は京東が配送を担っていると語っている。

なお、2018年にはアリババがECモール「淘宝（タオバオ）」でC2M（Consumer to Manufacturer、顧客ニーズに合わせた小ロット生産のこと）事業を立ち上げ、共同購入型の格安EC「拼多多（Pinduoduo）」も同様の事業を立ち上げた。両社のC2M事業はコスパ重視のユーザーを対象にしている、2019年に京東が立ち上げた恵尋は2社の事業に対抗するものだ。

京造の実績は好調だと言える。

京造事業部総経理の湯恒晟氏は2020年1月のフォーラムで、京造が扱う商品は設立当初の8カテゴリ、50SKUから、2年間で日用品、電子機器、ファッションなど25カテゴリ、8000SKUにまで拡大したと語っている。2019年第4四半期（10～12月）の注文数は2018年第1四半期（1月～3月）の80倍となり、オフラインでは全国386の都市の2500店舗をカバーするに至ったという。

2020年7月には京東が香港の大手商社「利豊集団（Li＆Fung Group）」に1億ドル（約114億円）の戦略的出資を行い、PB事業のさらなる拡大を進めた。利豊集団は世界40カ国以上で1万カ所以上の工場と契約しており、国際ブランド、大手リテール企業、自社PBにとって強力な後ろ盾だ。

王氏が昨年末語ったところによると、京東傘下PBの昨年の売上高は前年比で200％増加し、30億元（約534億円）近くとなった。京造の昨年のユーザー数、注文数は前年比で5倍近くに上り、今年はさらにその3倍伸ばす目標を立てた。

2018年は京東の株価が低迷した時期で、早急に新しい事業を立ち上げて対外向けにアピールする必要があった。ちょうどその頃世間はODM（相手ブランドが設計・製造をすること）ブームが起こり、消費レベルも上昇。新中産階級の人々が市場を左右するようになった。彼らは単なるブランド主義でも、価格のみを重視するでもなく、高品質な商品を好み、品質に対して一定の費用を払う意向を持っていた。こうした環境が京造誕生のきっかけとなった。

2020年1月、京東の劉強東CEOは全従業員に宛てた新年の挨拶の中で、今後京東はリテールではなく、サプライチェーンをベースにした技術とサービスを提供する企業に生まれ変わると述べていた。これにはPBの力が必要となる。

また京東は現在、店舗とオンラインを融合させたオムニチャネル事業に注力している。生鮮食品の「7FRESH」といった同社のPBにとって、競争を勝ち抜くには差別化が重要となる。PBは独自性のあるサプライチェーン構築のカギをにぎる戦略なのだ。
（翻訳・Qiunai）

中国のコスメ専門店「HARMAY（話梅）」は倉庫スタイルというインパクトのある内装に、有名ブランドのサンプルを豊富に取りそろえており、瞬く間に流行に敏感な若者たちの心をつかんだ。

2019年にシリーズAで資金を調達した際、HARMAYの評価額は5億元（約82億円）近くに上り、出資者には「高瓴資本（Hillhouse Capital）」「黒蟻資本（BA Capital）」など著名投資機関が名を連ねた。直近の資金調達では評価額が50億元（約820億円）に達したと、経済メディア「投中網」が報じている。

HARMAYがこれほど急成長を遂げた背景には、中国のコスメセレクトショップの台頭がある。2018年以降、「Wow Colour」「The Colorist」などの新興コスメショップが一、二級都市を皮切りに全国進出し、爆発的人気を博した。

飛ぶ鳥を落とす勢いの新興勢力に対して、業界の古参ブランドは衰えを隠せない。香港発のドラッグストア「ワトソンズ（屈臣氏）」「マニングス（万寧）」やフランスLVMH傘下のコスメ専門店「セフォラ（SEPHORA）」などビジネスとして成熟しており資本力もある大手も、近年のオンライン化の波に押され、新たな消費者のニーズの変化にも十分対応できないまま、中国市場での売上高は年々下降の一途をたどっている。

同じオフラインのコスメ専門店でも、HARMAYのような新興コスメセレクトショップが大躍進を遂げた秘訣はどこにあるのか。

まず、HARMAYは有名コスメブランドのサンプルを販売することで集客を図っている。サンプルならブランド価値を下げることなく安く販売することが可能だ。それまで化粧品サンプルは中古品市場で高い人気を誇っていた。現在でもチャットアプリ「WeChat（微信）」にはサンプル入手に関連したパブリックアカウントが200以上ある。ただHARMAYのサンプル仕入れルートの合法性については疑問の声が上がっているのも事実だ。

またHARMAYはSNSをうまく活用してきた。現在、HARMAYは北京市、上海市、成都市、香港に5店舗を開設しているが、毎回オープン時は長蛇の列となる。ソーシャルEC「小紅書（RED）」や動画サイト「ビリビリ動画（Biliblil）」でも人気投稿者がHARMAYを訪れるたびに盛り上がりを見せている。

さらに自社開発のプライベートブランドなど粗利率の高い商品で全体の粗利を引き上げている。金融経済メディア「易簡財経（Ejam Finance）」によれば、2018年時点でHARMAYの上海・香港2店舗の平均粗利率は28％近く、売上高は2億8000万元（約46億円）だったという。ワトソンズやセフォラなどの大先輩に比べると売上高では赤子のようなHARMAYだが、粗利率では全く引けを取らない。

コスメ専門店に共通するビジネスモデルは、ヒット商品やキャンペーンで集客し、店内陳列など動線設計で粗利率の高いプライベートブランドの購入へと誘導するというものだ。

HARMAYではサンプルや有名ブランドの処分品などで顧客を集めると同時に、プライベートブランドや育成中のマイナーブランドを店内に数多く陳列している。粗利率は高い順にプライベートブランド、マイナーブランド、有名ブランドの処分品となる。

HARMAYパートナーの鞠春茂氏がかつてメディア取材の際に語ったところでは、有名ブランドとマイナーブランドの売上比率はおよそ6対4で、マイナーブランドの比率が前年よりも伸びているという。また今の中国のビジネス環境では、有名ブランドの販売ライセンスは取得が難しいとも吐露している。現在、HARMAYは貿易業者などから商品を仕入れているが、販売権を持つ200余りのブランドのうち、有名ブランドは一つもない。

コスメ産業のサプライチェーンは数多くの中国大手企業を生み出してきた。生物活性材料を研究する「華熙生物（Bloomage Biotech）」、化粧品ブランド「薇諾娜（Winona）」「上海家化（Jahwa）」、美容EC「麗人麗粧（Lily&Beauty）」「宝尊電商（Baozun）」などがその例だ。しかし、中国のオフラインチャネルがバリューチェーンにおいてブランドに次ぐ大きなセグメントであるにも関わらず、株式を上場するような新しいコスメ専門店はまだ生まれていない。

アイシャドーパレットで一躍有名になった「PERFECT DIARY（完美日記）」が中国カラーコスメの火付け役だとすれば、HARMAYに代表されるコスメのセレクトショップは新たなコスメチャネル台頭の先触れだと言えよう。

作者：遠川商業評論（ID ycsypl）　楊婷婷、姚書恒（編集）

（翻訳・畠中裕子）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

新たなビジネスモデルを模索する盒馬鮮生

アリババのニューリテールを体現した盒馬鮮生は5年目に差し掛かり、成熟期を迎えている。この1年で組織上の調整を行い、安定度もいっそう増し加わった。

昨年には6つの新業態を相次いで打ち出しており、大型の盒馬鮮生と小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」をメインに、他の新業態をサブに据えた店舗体系を作り上げた。責任者の一人が明かしたところでは、将来的に盒馬miniの売上高が盒馬ブランド全体の半分を占めるまでになるという。しかし店舗面積や立地を考えると、盒馬miniは店舗数でも販売量でも大型店舗には遠く及ばない。盒馬miniだけで全体の売上高の50％をあげようとすればは、大型店舗をはるかに上回るペースで出店を進めるしかない。

だが実際は盒馬はより地に足のついた形で事業を展開していくことになりそうだ。短期間での黒字化は難しいため、まずはコストと業績のバランスを取ることに集中している。業態ごとのコストと効率に照らして店舗体系を見直したことで、事業の拡大は順調に進んでいる。2019年第4四半期から2020年春節（旧正月）直前までの3カ月余りの間に、盒馬は50店舗をオープンさせた。さらにニューリテール事業の財務報告を見ると、コスト抑制効果がしっかり数字に表れている。

成熟を続ける盒馬だが、利用者の方もますます多様化している。当初のメインターゲットだった新しいもの好きな大都市の若者は、今では新しいものに抵抗感がなくなっている。新型コロナウイルス肺炎の流行により中高年を取り込むチャンスも訪れているが、この層はもともと価格やサービスに対してシビアなため、当面の利用者が増えたとしても定着するかどうかは別問題だ。

このため、他に類を見ない商品やサービスを打ち出せるかが重要なポイントとなる。盒馬は引き続き商品の差別化を図り、「日日鮮」や「有機鮮」といった生鮮食品のプライベートブランド（PB）のラインナップを拡大していく考えだ。また、会員制システム「盒馬Ｘ」や配送サービスなどにも力を入れていく。

生鮮品はサプライチェーンに大きく依存するビジネスだ。盒馬鮮生CEOの侯毅氏はかつて「イノベーションで突出している盒馬鮮生だが、サプライチェーンなどのビジネス基盤はそれほど厚くない」と語った。そこで盒馬は直接仕入れを行う契約農業を推進し、農産地と直接提携することで、より多くの川上産業のビジネスと接点を持とうとしている。現在、盒馬の商品のうち、産地直送品が三分の一近くを占めている。アリババグループのデジタル農業事業部総裁でもある侯毅氏は、デジタル化によって農業を変革できると考えており、「将来的に新農業は巨大なブルーオーシャンになる」との見方を持っている。

アリババグループ内の布陣も、新たな化学反応を生み出そうとしている。盒馬を巡る直近の組織改革では、B2B事業グループ責任者の戴珊氏の管轄下に入ることが決まった。契約農業の模索を続ける一方で、B2B事業グループとの緊密な連携を保つことにより、農業のサプライチェーン強化にいっそうの弾みがつくことだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　驚異的な出店ペースで拡大する無人コンビニ「便利蜂」

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

アリババグループ傘下の次世代型スーパーマーケット「盒馬鮮生（Hema Fresh）」は、最も早くPBの設立に動いている。10月下旬には、販売額全体の1割をPB商品が占めるようになったと発表した。前年の同時期には、PB商品の割合はわずか2～3％だったという。中でも生鮮商品ブランド「日日鮮」が好調で、すでに1000SKUに迫る商品を取り扱う。

盒馬鮮生は上海市でPB商品をメインとした店舗も展開している。ここで販売する商品の多くがPB商品であり、中にはPB商品だけで構成された商品棚もある。

PB商品専門の商品棚（上海国家会展中心店）

この成功は入念な準備によって獲得したものだ。盒馬鮮生は開業当初からPBの開発チームを設けていた。2017年、最初に立ち上げられたPB「日日鮮」は野菜の取り扱いからスタートし、牛乳、肉、卵、パン類など幅広い商品を取り扱うようになった。その後、惣菜・デリに特化した「盒馬工坊」をスタートし、塩ゆで枝豆や手包み餃子、ワンタンなどがヒット商品となった。

日日鮮や盒馬工坊は価格やパッケージなどに大衆的なカラーを打ち出しているが、盒馬鮮生はその後、「帝皇鮮」「盒馬牌」など高級路線のブランドも立ち上げた。帝皇鮮は上等な魚介類や肉類を取り扱い、盒馬牌は米や油、軽食類、アルコール類、食器類やキッチン雑貨など多様な商品を取り扱う。

しかし、盒馬鮮生は現状では決して満足していない。昨年8月には侯毅総裁が「3年以内にPB商品の売り上げ比率を5割以上まで引き上げよ」との号令をかけている。

PBブームの理由

小売業界を見渡せば、スーパーマーケットやコンビニエンスストアに限らずオンラインショップに至るまで、猫も杓子もPBを立ち上げている状況だ。

生鮮業界でとりわけ成功しているのは盒馬鮮生だが、盒馬が唯一のプレーヤーというわけではない。昨年末、「永輝超市（Yonghui Superstores）」はメインブランド「永輝優選」など一連のPB戦略を発表した。他に「毎日優鮮（MISSFRESH）」や「生鮮伝奇（Shengxian Chuanqi）」などもPBを展開している。

スーパーやコンビニでは、2007年に台湾系の「大潤発（RT-MART）」が中国市場で「大拇指」を、2018年には「物美集団（WUMART）」が生鮮ブランド「毎日鮮」を立ち上げ、米ウォルマート、仏カルフール、独メトロなどの外資系も中国進出時にPBを導入している。ファミリーマート、セブンイレブンなどのコンビニは、生産過程にもこだわった食品系のPB商品を展開。自社のセントラルキッチンや工場から1日3食をカバーする豊富な商品を送り出す。

この2年ほどは、Eコマースの世界でもPB戦略が幅を利かせている。家庭用品を中心に据えたライフスタイルショップの体裁が主流で、京東集団（JD.com）系の「京東京造」、蘇寧易購（Suning.com）系の「蘇寧極物」、シャオミ（小米科技）系の「小米有品」、ネットイース（網易）系の「網易厳選」、アリババ系の「淘宝心選」など枚挙にいとまがない。

こうしたPBブームの背景には何があるのだろうか？

大きな理由としては、小売企業にとってPBは品質管理がしやすいこと、価格も独自に設定できること、コストコントロールも容易なことが挙げられる。

また、商品の差別化によって消費者の心を掴みたい企業側にとっては、PBはまさに理想的なソリューションといえる。「ここでしか買えない」商品は、競合他社との大きな「違い」を生み出せる。

多くの小売企業は、各ターゲット層に向け、異なる商品で構成される複数のPBを打ち出している。一般的に低価格商品で構成されるPBは顧客サービスの一環であり、一種の割引サービスだ。これは顧客の定着率向上を目的とする。反対に盒馬鮮生の日日鮮のように、ある程度値が張る商品を取り扱っているにも関わらず利益率が低いブランドは、商品の競争力や価値を引き上げ、差別化を図ることが目的だ。

PBで成功するのはそう簡単ではない

しかし、中国の小売企業が運営するPBの多くは決して順調とはいえない。

米市場調査会社ニールセンが世界のPBを調べたレポートでは、北米の小売市場では販売総額に占めるPBの割合は18％、欧州では30～40％との結果が出ている。これに対し、中国ではわずか1％前後だ。このデータを楽観的にみれば中国市場はブルーオーシャンだともいえるが、実際に中国でPBが伸び悩むのは多くの壁があるからだ。

これについて、盒馬鮮生の侯総裁は「中国で長年PBを手がけても、土壌自体が不健全なために世界的にみて不毛な状態が続いている」と述べる。

「不健全な土壌」とは、小売り業者とサプライヤーの関係において、つねにサプライヤーが上の立場に立ってきたことを指す。これまでは供給業者が絶対的な発言権を持ち、販売業者や消費者はそれに従うしかなかったのだ。PBを立ち上げる以前の大潤発を一例とすると、仕入れ時に相手先サプライヤーの全商品を買い付けなければならず、在庫負担も負っていたという。

盒馬鮮生は莫大な流通量とブランドを盾に、旧来の習慣を刷新する新たな業界ルールを打ちたてようとしている。メーカーとの直接取引ではなく、バイヤーに仕入れを任せるスタイルを採ったのだ。ただし、このやり方で成功するには商品構成を十分に練り、適切な供給業者やメーカーを見定める必要がある。どれも簡単ではない。

商品構成を例にとると、消費者は一般的に店頭に並ぶ商品のボリュームを見て購入を決める。商品棚に多くのPB商品が並んでいればPB商品がよく売れる。その場合は、他商品を扱うサプライヤー側からすれば自社の利益が薄まるため、価格でPB商品に対抗してくるだろう。価格戦に持ち込まれれば、小売業者側にも負担になる。かといってPB商品の取り扱い数を減らせば、PB本来の目的は果たせなくなる。

盒馬鮮生は3年以内に販売額に占めるPB商品の割合を50％まで引き上げるとしているが、ウォルマートでも30％以下、コストコでも約25％という数字からみると、50％の目標を短期的に達成できるとはとても思えない。

こうした事情から、PB戦略には慎重な小売企業も少なくない。前出の蘇寧易購も「PBはあくまで試験段階の枠を出ていない」としている。PB商品は粗利が高いのも確かだが、サプライチェーンの川上の管理を徹底するには莫大な資金が必要だ。生産工場の製品を買い取ったり、在庫圧力を負担したりしなければならないうえ、リスクも高いのだ。
（翻訳・愛玉）

PB商品開発責任者の趙鵬氏によると、 蜂質選ブランドは現在菓子類、飲料、日用雑貨、インテリア商品など19カテゴリーの商品を展開しており、SKU数は100-200だ。なかでも乳製品に力を入れており、乳製品全体の20%以上がPB商品であり、牛乳に限って言えばPB商品の割合が1/3を超えている。

では、便利蜂はどのようにPB商品を開発しているのか。中国では小売企業の80%以上がPB商品10%未満という現状の中、便利蜂は成功を収めることができるのだろうか。

2年間で100-200SKUを開発した蜂質選

従来のコンビニと比べ、便利蜂はよりインターネット企業に近く、デジタル化を重視している。これは、実店舗のデジタル化を進めているアリババ傘下の生鮮食品スーパー「盒馬（hema）」と同じだ。

しかし、コンビニはスーパーよりも商品を絞り込み、差別化を図っていかなければならない。そこで、便利蜂は蓄積したビッグデータを陳列商品の選定や、PB商品の開発に生かそうとしている。デジタル化による商品選定により、便利蜂は従来のコンビニと差別化を図ることができ、PB商品の開発の幅も広がっている。蜂質選の目標は「全カテゴリー」だ。

開発する商品が決まると、便利蜂はサプライヤーを選び、共同開発や発注を行う。商品の選定、サプライヤーの決定、社内での商品確認などの段階を経て、約6カ月でPBの新商品が発売される。発売後は販売データから売れ行きが予想と合っているかどうかを確認する。

この時点で特定の店で販売が振るわなくても、すぐに販売を中止することはない。店舗それぞれに異なる特徴があり、同じ商品でも売れる店と売れない店があると便利蜂は考えているためだ。販売の中止ではなく、パッケージや味の改良をすることのほうが多い。

蜂質選は2年間でSKUが100-200に達した。趙鹏氏は中国国内のコンビニとしてかなりの優位性を持っているとの認識を示すが、それでもまだまだ日本のコンビニから学ばなければならないと語る。

現在、セブンイレブンが提供しているPB商品のSKUは約5000に上り、1店舗あたりのSKU数平均2900のうち、PB商品が60%以上を占める。食品カテゴリーでは70%近い。したがって、セブンイレブンを目標とした場合、便利蜂のPB商品はまだまだ成長の余地があるといえる。

デジタル化による独自商品

弁当や惣菜の開発において、日本のコンビニはさまざまなノウハウを培ってきた。この分野で便利蜂が差別化できるのは、より中国の消費者の好みを理解していることと、より迅速な意思決定ができることだ。

趙鵬氏は今年のヒット商品である「黄燜雞（とりの土鍋煮込み）」を例に挙げた。中国のほかのコンビニでは販売されておらず、便利蜂の完全オリジナル商品だという。

日本でも有名になりつつある蘭州ラーメンなど、中国では、人気の地方料理を模倣する店が各地で人気を得て、瞬く間に広まっていく例が多数ある。黄燜雞もその一つだ。しかし、コンビニのセントラルキッチン方式では、これまで黄燜雞の味を再現することができなかった。

便利蜂は全国区の人気料理である黄燜雞をコンビニでも販売しようと、この難題に取り組んだ。研究とテストを重ね、ようやく満足のいく味に仕上がり、商品化にこぎつけたのだ。

趙鹏氏によると、惣菜をコンビニで提供するためには、サプライチェーンを構築よりも、大量生産の状態で味を保つことのほうが難しい問題だという。このカテゴリーではデジタル化の効果が顕著に出ている。蓄積したデータから消費者の好みを確認できれば、生産が難しくても確信を持って全力で取り組むことができるためだ。

低価格かつ高品質

同種類の商品と比べると、PBブランドである蜂質選の方が安い。これは多数の店舗で同時に販売できることによるスケールメリットと、流通コストを減らすことができるためだ。

しかし、便利蜂は価格よりもPB商品のブランドとしての影響力を大事にする。そのためには品質を追求しなければならない。PB商品における便利蜂の中核理念は、「価格が安いだけでなく、品質も良い」ことだ。

この考え方の裏には、便利蜂が早期にPB商品の評価を確立させたいという思惑がある。低価格かつ高品質の商品で消費者の認知度を挙げることで、リピート率を高めることができる。PB商品にとって、価格よりも消費者に認めてもらうことのほうが重要なのである。
（翻訳：小六）

しかし、中国の農産物では「ブランド」と呼べるものは少ない。多くの人は煙台のリンゴ、陽澄湖の上海ガニ、西湖の龍井茶を思い浮かべるかもしれないが、これらは典型的な産地ブランドであり、企業ブランドではない。

36Krが取材した「北京草原小白羊餐飲管理有限公司」は、羊肉のプライベートブランドを根付かせるために、独特な戦略を採っている。羊の丸焼きをケータリングサービスで提供し、事業者や消費者に「寧夏灘羊（寧夏回族自治区塩池県産の羊肉）」について広く知ってもらうとともに、販路を拡大。また、牧羊技術やサプライチェーンの最適化に取り組むことで、生鮮食品のブランド化に成功している。

同社の創業者である羅煒巍氏は「農産物をブランド化させるには、消費者に認知してもらうこと、産地をアピールすることが重要な鍵となる」と断言する。

まず、消費者の認知については、羅氏は羊料理の中でも特に羊の丸焼きが有名であることに着目。羊の丸焼きは大人数で食べられ、祝いの場の料理として振舞われるなど文化的な側面もある。加えて、多くの調味料を必要とせず、素材そのもののうま味を堪能できる料理でもある。難しい調理技術も不要だ。

そこで、同氏はゴルフ場や企業のイベント、ファームレストランなどを対象に羊の丸焼きを提供するケータリングサービス「来一頭烤全羊（ROAST WHOLE LAMB）」を開始した。同時に、パートナー契約を結ぶ企業には羊肉やグリル技術などを提供した。

同サービスは、羊のサイズによって価格が異なる。12.5キログラム程度の羊（12〜15人向け）の場合、価格は2288元（約3万8000円）で、羊の丸焼き以外に6〜8種の冷菜、ナン、ミルクティーが付く。2016年末に開始したこのサービスは、北京、杭州、蘇州、上海の4都市で展開され、各都市平均で毎月約160セットの注文があり、粗利率は50～60％とのこと。

もうひとつの鍵である産地アピールについては、羅氏は消費者が受け入れやすい「特典」の一つと考えている。同社が取り扱う寧夏灘羊は政府が認める地域特産ブランドで、柔らかく、味も良い。また、脂肪分布が均一で、特にグリル料理に適している。

そこで、同社は今後もケータリングサービスを拡大させていく予定だ（50都市でサービスを展開し、年間4万セットの受注を目指す）。また、生鮮サプライチェーンを構築し、技術サービスを提供することも計画している。

寧夏灘羊は牧羊規模が小さく、生産者も分散しているが、同社は比較的安定した調達体制を築いている。同社の株主には関連する産業チェーンを有する企業もあるため、羊の選別や牧草の草種、牧羊、食肉加工、物流など各プロセスの標準化についても研究中だという。

物流面では、同社はコールドチェーン企業と提携して寧夏から各都市に集中配送することで効率化している。各都市に冷凍倉庫を構え、倉庫から顧客への配送は地元の運送業者が担う。

羅氏はアリババでBtoB事業の地域マネージャーを務めた経験を持ち、連続企業家でもある。BtoB企業の創業経験が豊富で、越境ECプラットフォーム「Bellabuy」と「mobuy」の立ち上げにも携わった。

来一頭烤全羊を提供する「北京草原小白羊餐飲管理有限公司（CaoYuan XiaoBaiYang）」はプレAシリーズで1000万元（約1.6億円）規模の資金を調達済み。リードインベスターを務めたのは、有名な投資家の呉世春氏だ。
(翻訳・飯塚竜二)