HR SaaSは企業向けソフトウエア市場の大半を占めている分野である。中国国内でも急速に発展しており、市場調査会社「艾瑞諮詢（iiResearch）」によると2020年の市場規模は前年比39.7％増の27億元（約480億円）で、2025年には142億元（約2550億円）に達する見込み。

Mokaを運営する「北京希瑞亜斯科技」は2015年設立。2016年末に主力プロダクトである「Mokaスマート採用管理システム（以下、Moka採用）」をリリースしている。企業の人材採用プロセス、例えば異なるチャネルからの採用、面接の手配、採用候補者の管理、人材データベースの構築、データ分析などの一元管理をサポートする。Mokaはここ数年プロダクトのアップデートを頻繁に行い、新卒採用、社会人採用、リファラル採用、チェーン店の人材採用など場面ごとに特化したソリューションを用意。企業が最適なタイミングで最適な人材を見つけられるようサポートする。

昨年末、Mokaは新プロダクト「Moka People」をリリース。これはアジャイル型のHCM（人的資源管理）プロダクトで、SaaS方式を採用している。Moka Peopleは人事管理、勤怠管理、賃金管理など高頻度の業務に対応。これにより人材採用から人的資源管理までの全プロセスをカバーできるようになった。このほか、同プロダクトは採用データを同期して人材を総合的に分析するなどのビジネスインテリジェンス（BI）によって人事管理者の意思決定を支える。

Moka PeopleはMoka採用と連動しており、現在すでに100社近い企業にHR SaaSソリューションを提供している。例えば採用プロセスでは人材採用のニーズ発生から募集する職種の発表までの流れを全てオンライン化することで、業務の効率が高まる。採用決定から入職までも連動しており、採用決定時点で採用候補者の経歴情報、履歴書、給与、職階、面接時の評価コメントなどの情報が全てMoka採用に同期される。人事管理者側の機能では在職人数、試用期間と実習中の人数などの基本情報が把握でき、採用プロセスに関与できるようになっている。

Mokaの共同創業者である李国興CEOは、ここ数年HR市場全体が新型コロナウイルス流行とその回復期を経て、デジタル化の受容性が一段と高まったと話す。特に面接などの場面で企業のHR SaaSに対するニーズが高まり続けているという。このニーズに応えるためMokaはここ数年、細分化した場面ごとのソリューションを打ち出している。

Mokaはすでに1500社以上の企業に有料サービスを提供しており、インターネットからバイオ医薬品、ハイエンド製造業、新エネルギー、小売チェーン、不動産まで25の業界に対応。顧客にはテンセント（騰訊）やシャオミ（小米）、マクドナルド、リチウムイオン電池世界大手「寧徳時代（CATL）」、パナソニックなど有名企業が名を連ねる。

Mokaは設立以来ATS（採用管理システム）から企業の人事システムまでサービスを拡大、全プロセスをカバーするHR SaaSシステムを構築してきた。将来的には提携パートナーとより良いHR SaaSソリューションを作り上げ、ビジネス化を加速していく構えだ。

現在同社には600人を超える社員が在籍。中心メンバーにはスタンフォード大学や北京大学、清華大学の出身者や、アリババ、生活関連サービス大手「美団（Meituan）」、ソフトウェア大手「SAP」など一流インターネット企業の勤務経験者がいる。
（翻訳・山口幸子）

中小企業が規模を拡大できない最大の理由は施工業務にある。施工は設計などに比べ人力に頼る部分が大きいが、企業と従業員との間で安定した雇用関係を築きづらいからだ。その主な理由は、

1）受注が不定期で、需要が安定しない。繁忙期は人手不足になりやすく、閑散期は人材を留めておけない。
2）作業員の管理が難しい。作業員の平均年齢は40～50歳で低学歴層が多く、規範意識が薄いうえ、各現場に出向いての作業となるためだ。

内装業は、元請けが下請けに作業を割り振ることが多い。孫請け、ひ孫請けと何層にも業者がはさまり、中間マージンがかさむが、人手の確保という問題は解決されない。業者、現場監督、作業員それぞれの利益が保証されておらず、内装の品質を保証することも難しい。

こうした現状に対し、オンライン内装業大手「愛空間（ikongjian.com）」は、自社の管理システムで5000人の内装作業員を抱える。2014年の設立から4年で全国16都市に事業を拡大し、2018年の売上高は10億元（約16億6000万円）に上った。愛空間では、現場作業員を「情報化産業労働者」と位置づけ、従来の臨時工的な立場と差別化している。

内装企業が作業員と雇用関係を維持するのは難しいが、なぜ愛空間は「産業労働者」を自社雇用できるのか？ 愛空間は変動する需給と管理という難しいバランスをどうやって取っているのか？彼らはなぜ産業労働者システムを立ち上げたのか？また、同社の事業モデルは業界内にどのような変化をもたらすだろうか？

自社で多くの「産業労働者」を雇用できる理由

愛空間の創業者、陳煒氏によると同社は創業以来、ブランド戦略と口コミによって順調に受注を増やしているという。2018年には合計1万件を受注した。

作業員の賃金については当初、固定給制を採用していた。つまり、就業量にかかわらず一定の給与を支払っていたが、閑散期で業務が発生しない場合も給与が受け取れるシステムは、作業員にとってかえって心理的負担が大きく、離職者も相次いだ。最終的には現在の出来高制に落ち着いている。

管理システムのIT化によって、業務は職長やプロジェクトマネージャー単位ではなく、作業員ごとに細かく管理できるようになった。また、作業員全員に専門研修の受講や認証試験の合格を義務付け、彼らのモチベーションを高める信用評価システムや賞罰制度も整えた。

需要の変動と作業員管理の両立

愛空間は業務の標準化と情報管理を徹底し、まず作業内容の明確な区分けを行った。全作業工程を16分割し、作業種別も16種に分けて、施工フローの円滑化を図っている。

次に、全作業員に2カ月の研修を義務付け、施工技術や情報技術、安全管理などを習得させる。最終試験の合格者にはIDナンバーが付与され、同社のプラットフォーム上で受注が可能になる。

需要の波に対しては、データ分析に加えて、信用スコアの高い作業員を優先的に派遣する制度で対処している。自社システム「魔盒」で施工時期、施工場所、作業種別、作業員の信用スコアなどのデータを管理し、各受注案件の担当者を振り分けていく。

5つ星に格付けされた作業員には、ほぼ間断なく受注が入るという。現在、4～5つ星に格付けされた作業員は全体の4割超だが、陳煒氏はこれを7割に引き上げるのが目標だという。

作業員に安心して就業してもらうために、48時間以上前に案件の受注を確定し、作業員のスケジュールを割り振るシステムや、隔週あるいは月ごとに直接作業員に工賃を支払う制度を採用している。また、作業員のモチベーションを上げることも重要だ。作業の質が高い作業員には格付けを上げ、より多くの仕事を割り振り、収入の向上につなげる。昇進制度も一般作業員から幹部クラスまでのキャリアパスを明示し、「産業労働者」としての職業的アイデンティティを確立させていく。

現在、登録作業員の平均年収は10万元（約166万円）を突破し、業界水準を20％以上も超えている。

「産業労働者」システムのメリット

内装業はサービス業であり、サービスを充実するには3つのインフラが不可欠だと陳煒氏は考えている。そのインフラとは、

1）サプライチェーンを基礎に標準化された製品
2）産業チェーン全体を貫く情報化システムによる制御可能かつ透明化された情報クローズドループ
3）人材を基礎とするサービスチェーン

こうした「産業労働者」システムを構築することで、以下のようなメリットが生まれる。

1）受注件数がどんなに増加しても一定の品質を保ち続けられる
2）マネージャーやリーダークラスの人材を省き、人件費を削減するとともに、現場作業員の賃金に還元できる
3）人材をプラットフォームの一構成要素と位置づけ、継続的な改善を実行し、かつトップの意思が末端まで浸透する組織を維持できる。

同社が構築した「産業労働者」グループは、将来的に対外開放される可能性もある。愛空間は登録作業員の質を高め、彼らの収入やモチベーションを高めることに努めているが、それでも人材が流動的になることは避けられない。ただ、こうした取り組みがやがて業界全体に波及して、将来的には内装業界の就業環境が改善されていくだろう。
（翻訳・愛玉）

時代のニーズあり

我斜杠の創業者の小飛氏によると、1990年代生まれの「90後」と1980年代生まれの「80後」では仕事の捉え方に顕著な違いがあるという。後者が仕事を生計の手段と考える一方、前者は仕事の価値を重視する。新卒の「80後」がこぞって入社を希望した外資系企業が、近年ではファーウェイ（華為技術）やテンセント（騰訊)の人気に押されている。若者が求めるのはクリエイティブな環境であり、変化に乏しい仕事ではない。欧州諸国ではすでにこうした流れを辿ってきた。経験主義やルールに縛られることを嫌い、多くの若者がベンチャー企業を選ぶ。

ほとんどの企業はこの傾向に適応できず、人材管理に行き詰まり始めている。そのような自動車、新小売り、ベンチャー、教育関連産業に対して、我斜杠はサービスを提供してきた。

例えば、自動車業界は自動運転など次世代技術への対応を迫られ、一部の企業はIoT化を進めている。事業転換が急務となる中、IT業界からスカウトした人材が、環境の変化に馴染めずに離職してしまうことがある。そこで、我斜杠は、組織構造や管理形態の革新をサポートする。

一方、ベンチャー企業は規模が50名ほどに達した時、人材管理や就業規則の制定、新規部門の設立といった課題に直面する。このようなベンチャー企業に対して、我斜杠は、競争力を維持しながら組織を成長させるべくサポートする。

我斜杠の解決策

我斜杠の主な収益源は役員の能力開発、コンサルティング、参加体験型グループ教育だが、いずれも同社のソフト開発を支えるための事業だ、と小飛氏は語る。

例えば、オンライン講座。過去3年間はBtoB事業として展開していたが、役員の能力開発には限界があった。一方で、セミナーやワークショップへの個人参加者が急速に増えたことで、同社はBtoCへと梶を切った。オンライン講座の初期には企業参加者がほとんどだったのが、今では50％を個人が占める。オンライン講座を受講して個人の管理能力を向上させ、自己意識を高めることは、組織全体の前進に繋がる。

共同作業アプリのスクリーンショット

また、独自開発した共同作業用ソフトウェアでは、アリババの企業向けアプリ「釘釘（Ding Talk）」と同様に、オンラインでメンバーが情報を共有し、共同で作業できる。ただし、釘釘のように権力集中型のピラミッド構造の企業を対象にはしていないので、我斜杠の共同作業アプリを導入する企業は組織の構造やプロセスを必然的に大きく変えることになる。社員の所属部門や役割を固定させず、流動性を持たせることで活躍範囲を広げ、トップに集中していた最終権限をプロジェクトごとに分散するのだ。
（翻訳・桜田一美）