恒大集団は、2021年に6862億2000万元（約13兆7000億円）、22年に1258億1000万元（約2兆5000億円）、計約8120億元（約16兆2000億円）の赤字を計上していた。貸借対照表によると、同社の22年12月31日時点の負債総額は2兆4374億元（約48兆6000億円）となっている。

巨額赤字の中国・恒大汽車に救世主か、ドバイのEV企業が約730億円出資

恒大集団は、中国の不動産開発ブームに乗って急成長を遂げた。しかし、新型コロナウイルス流行の影響や中国政府が打ち出した不動産に対する融資規制により、21年頃から経営状況が悪化し、資金繰りが困難な状況に陥っていた。

中国不動産最大手の碧桂園控股（Country Garden Holdings）も資金繰りの悪化が懸念されている。同社は8月10日にプロフィット・ウォーニング（利益警告）を発表。23年1〜6月期の最終赤字が450億～550億元（約9000億～1兆1000億円）になるとの見通しを示し、「創業以来最大の困難に直面している」ことを明らかにした。

＊23年8月24日のレート（1元＝約20円）で計算しています。

（36Kr Japan編集部）

この5か条からなる見解は、2009年の金融危機のときに雷軍氏が一度発表したものである。その中心にあるのが、コストのコントロールと現金を大事にするということだ。どのような状況においても、十分な現金保有こそが生き延びるための要諦である。雷軍氏は1997年9月、「金山軟件（Kingsoft Corporation）」社の経営者だったときに給与さえ払えない状況に陥ったことがあり、この見解も当時の教訓から来たものだろう。

5か条は以下の通り：

一、全員がコストを意識すること。企業が発足したその日からコストの意識を持ち、トップが率先垂範することで全社員に意識してもらう。

二、コストをしっかりとコントロールすること。使うべき金は躊躇せずに使い、使うべきでない金はビタ一文使わない。細かいところまで徹底すること。

三、費用を固定費と変動費に分けること。危機が起きたときはまずすべての変動費を止め、次に固定費を分析し、減らせるものがないか逐一見直すこと。

四、売掛金と在庫管理を基本として、厳しく管理すること。中小企業は保有現金額が給与何ヶ月分を賄えるかに注目し、大企業はキャッシュ・フローに注目すべきだ。たとえ当月帳簿上では利益が出ても、キャッシュ・フローがマイナスなら精査をし、早期に解決すること。その場合、通常なら売掛金、在庫、固定資産購入に問題があるはずである。

五、費用の節約にはみんなで知恵を出すこと。

その上で、雷軍氏は、危機は同時にチャンスでもあるとの認識を示した。十分な現金を保有する企業は、各種コストが下がっている今の時期を利用し規模を拡大することができ、比較的低コストで高い参入障壁を築くことができるためだ。一方、現金が不足している企業は、コストを抑えた上で、6か月以内に収益を生み出せるプロジェクトのみに集中すべきである。総じて言えば、中小企業は生き延びることを第一に考え、目先のことに注力すべきなのに対し、大企業は一時的な危機に流されずに、長期的な視点を持つべきである。

補足として、雷軍氏はさらに次の3点に言及した。まず、コストをコントロールするには、単に価格を低くすることだけではなく、効率を上げることに着眼してはじめて、危機のなかでも実力を落とさずに戦うことができること。

次に、イノベーションし続ける力を身につけることだ。製品のイノベーションだけでなく、ビジネスモデルのイノベーションも大事である。例えば今回の感染症では外出規制で生活が不便になったが、「非接触型のビジネス」にとっては逆にチャンスとなったのである。

最後に、勇気を持つことである。どのようなときにおいても、難関を克服する勇気を持ち続けなければならない。危機を前にしたとき、自信はどんな財宝よりも貴重である。

画像はシャオミより

（翻訳：小六）