店頭メニューを見ると、アメリカンコーヒーやカフェラテなどのオーソドックスなメニューだけでなく、雲南スペシャルフレーバーのコーヒーも提供している。商品価格は15〜27元（約260～480円）で、市場で販売されている同系統のコーヒードリンクと大差ない価格設定となっている。

中国人の消費習慣に伴い、コーヒードリンクの収益モデルや運営スタイルは明瞭で成熟しており、多くの企業が自社開発あるいは出資を通じてコーヒー業界へ参入するようになっている。

「次のスタバ」を目指す新興勢、熾烈さを増す中国コーヒー業界

盒馬隣里は2万種類以上の商品を提供する。ユーザーはアプリから注文を行い、最寄りの受け取り店舗を選択すれば、次の日の午前8時以降に商品を受け取ることができる。

また盒馬鮮生創業者である侯毅CEOへは、盒馬隣里のプロジェクト責任者を務める龔也氏が直接報告を行うとのこと。

2020年10月に設立された小象生活は食料品や飲料品、日用雑貨、調味料などを扱うディスカウントスーパーチェーンで、現在は住宅地付近の商店街などを中心に加盟店を含め10店舗余りを展開している。江蘇省南京市を起点として周囲の都市に広げていく計画だ。また法人向け事業として、日用消費財のディスカウント商品のサプライチェーンサービスも提供する。

小象生活の店舗　（画像は取材対応者提供）

商品需給のミスマッチにより賞味期限間近の商品が絶えず生まれている。爆発的な成長を遂げている中国の消費市場では、流行や消費者ニーズがめまぐるしく変化するのに伴い日用消費財の流行周期も短くなっており、メーカーやブランドでは在庫過多のリスクが増大している。

小象生活はここにフォーカスし、メーカーや販売業者、スーパー、コンビニ、EC業者の自社倉庫、輸入業者などから商品を仕入れ、販売を行っている。大ヒット商品をディスカウント価格で提供すれば売れ行きは申し分ないが、商品の仕入れは安定しない。販売プラットフォームにとって重要なのは、情報感度と商品の仕入れ能力であり、日用消費財であれば商品セレクトのセンスも必要になる。小象生活は基本的に独自で仕入れを行っているが、仕入れ価格を安く抑えるため、一部の商品では共同仕入れを採用している。

小象生活ではデジタル・ミドルプラットフォームを構築し、この特殊なサプライチェーンに対応している。商品選定に関しては、各ブランドをSランク、Aランク、Bランクに分類してブランドごとに粗利の管理を行っているほか、商品カテゴリの状況を見ながらSKU比率を調整し、全体で1000SKUほどにコントロールしている。また商品ごとに過去のプロモーション成果や関連データ、ECサイトにおける売れ行きを参考にして、仕入れモデルを絶えず最適化している。一般的なコンビニなどでは店長が商品の発注を行うのに対し、小象生活ではデジタル・ミドルプラットフォームがデータモデルに基づき商品リストを自動で生成するため、店舗側で発注する必要がない。

賞味期限間近の商品の価格設定はいくらか特殊で、市場の状況を見ながら決定する必要がある。海CEOの語ったところでは、フードデリバリーの「餓了麽（Ele.me）」「美団（Meituan）」やECプラットフォーム「タオバオ（淘宝）」「拼多多（Pinduoduo）」などの商品価格を参考にしながら基本となるプライシングシステムを確立したという。このシステムを基盤として、ブランドのランクや販売可能期間の長さなど具体的な要素を加味して価格の微調整を行う。これにより小象生活では一般的な市場価格の5～7割引で商品を販売することができている。また粗利管理により粗利率は35～40％を維持している。

小象生活は住宅地に隣接した「日常生活に必要な商品を扱うディスカウントスーパー」を目指し、80～100平方メートルの店内に日用消費財のほかベーカリー商品や日配品、冷凍食品などを取りそろえている。また格安商品以外にも輸入食品やネットで話題の商品などを並べ、消費者により多くの選択肢を提供している。

今後は南京市から周辺エリアへの進出を計画している。今回、資金調達に成功したことに伴い、今年は出店ペースを上げて、100店舗を目指すとしている。
（翻訳・畠中裕子）

盒馬X会員店の第1号店は上海市浦東新区の「森蘭商都（SunLand Mall）」の地下1階にあり、敷地面積は盒馬生鮮のほとんどの店舗より広い1万8000平方メートル。すでに6月4日には、上海で初の盒馬X会員店を経営する計画について発表しており、9月23日にはオンラインでのテスト運営を開始した。将来的には、この業態を北京、西安、深圳等の都市にも展開させるという。

盒馬X会員店は倉庫型の商品棚と、オン／オフライン一体化運営モデルを採用している。盒馬のWeChat（微信）公式アカウントによれば、初回投入される人気商品リストには、高級白酒「飛天茅台」、PB商品の「盒馬MAX南極銀ダラ輪切りトロ」、フィリップスの電動歯ブラシ、エビアンのミネラルウォーター、盒馬のマスコットキャラクターの特大ぬいぐるみなどが含まれている。同店は有料会員制スーパーの業態としてアリババが初めて実現させたプロジェクトであり、「食」のシーンを中心に商品カテゴリーを構築し、費用対効果の高い消費に注力する。

盒馬は2018年にX会員決済システムをローンチした。この会員システムはまず上海で実施された後、北京や深圳などの都市に拡大されていった。現在、盒馬X会員の年会費は258元（約4000円）で、X会員は週に1度（火曜日もしくは水曜日）、盒馬生鮮でも盒馬X会員店と同じ12%引きの追加優待を受けられる。

X会員店はアリババが「ニューリテール2.0」（一体化したサプライチェーンシステムを中心にオン／オフラインの全チャネルで運営と販売を行うビジネスモデル）の時代に行う試みの1つである。盒馬の侯毅CEOは以前、オンライン経済はすでに中国における小売の主流となっており、将来的にはニューリテール2.0がサプライチェーンの上流と下流をつなぎ、サプライチェーンの大規模化と最高水準にまで高められた質および効率を基礎に、いつでもどこでも消費者のニーズを満たし、運営コストを軽減させるだろうと述べている。

2019年8月27日、米会員制スーパー「コストコ（Costco）」中国第1号店が上海市内にオープンした。コストコはコストパフォーマンスの高さを武器としており、オープン初日から熱狂的な消費者でごった返した。その爆発的人気により中国全土で会員制倉庫型店舗モデルが話題となったが、コストコは幸先の良いスタートを切ってすぐ、今度は上海市浦東新区に2号店をオープンした。今後はさらに深圳、杭州、蘇州などへの進出を計画しており、コストコの中国展開への強い意志が見て取れる。

盒馬が中国国内企業として初めて会員制倉庫型店舗をオープンした上海は、米ウォルマート系列の会員制スーパー「サムズ・クラブ（Sam’s Club）」の戦略の要衝であり、コストコの本拠地でもある。盒馬がX会員店のオープン日を国慶節に定めたのは、「中国人自身の会員制店舗」とメディアに解釈してもらうためだ。

小売業で最も重要なのは商品力である。これまで中国の小売業が会員制店舗にチャレンジしようとしなかったのは、バイヤーの能力不足、究極の商品を実現する能力の不足が主な原因だ。盒馬は長年にわたる模索の中で仕入れ能力を絶えず強化しており、会員制店舗へのチャレンジもほぼ必然の流れだっただろう。

盒馬の最大の強みはオン／オフラインの一体化にあるのに対し、コストコやサムズ・クラブの強みはオフラインにある。この側面から見ると、盒馬は将来、コストコやサムズ・クラブにとって最も警戒すべきライバルになるかもしれない。

侯毅CEOは、盒馬X会員の商品はどれも低価格だが、今後さらなる低価格を目指すとしており、会員に驚きをもたらすだろうと述べている。盒馬がWeChatの公式アカウントで発表した人気商品を見ると、茅台酒、ステーキ用牛肉、牛乳などコストコの商品セレクトとも類似している。

盒馬の全国標準品仕入販売総責任者である趙家鈺氏は以前、盒馬は他の会員制店舗よりも中国人の消費ニーズを理解し、ローカルな特色を備えており、これこそが盒馬の大きな強みではあるが、現在の盒馬の商品セレクトを見ると、この強みが充分には発揮されていないと述べている。

「我々は生活の利便性にこだわり盒馬生鮮や小型スーパー『盒馬Mini』を作り、費用対効果にこだわって盒馬X会員店をオープンし、さらに海外生活を表現しようと越境店舗体験センターを作った。我々は様々な業態を通じて盒馬にとって最良のオフライン体系を構築し、アプリに必要なトラフィックを獲得したいと考えている。」（侯毅CEO）

今回オープンした盒馬X会員店が、盒馬の業態多様化ビジョンを完成させるための重要な1ピースになることは間違いないだろう。

（翻訳：浅田雅美）

コンビニエンスストア業界では、一般的に各店舗のオープンから黒字化までに7年かかるといわれている。さらにコンビニ運営企業自体の黒字化となればはるか先になるだろう。多くの老舗コンビニ運営企業が現在でも最終黒字となっていないのがその実例であり、統計基準も厳密だ。北京市場における便利蜂の黒字化の速さは認めざるを得ない。

便利蜂はどのようにしてこれほどまでに急速な拡大と黒字化を実現したのだろうか。その答えはやはりデジタル化の中に隠されていた。

コンビニ業界はブルーオーシャン　だがビジネスは多難

便利蜂の創業者である荘辰超氏は、自身が立ち上げた航空券比較サイト「去哪児（Qunar）」を2016年末に売却し、次の10年の新たなビジネスチャンスを模索し始めた。数学の天才ともいえる北京大学卒の荘氏から見た世界は、モデリングやシミュレーションにより構築されているようだ。同氏は以前、自身がある業界に投資するのは好みの問題ではなく、そこにチャンスがあるからだと述べており、今回はコンビニ業界に商機を見いだしたことになる。

東南アジア地域では、コンビニエンスストアというビジネスモデルはすでに実証済みだ。ニーズの規模から見た場合、日本では人口約2200人に1店舗、台湾では2000～2400人、韓国では1500人に1店舗となっている。中国本土では、北京を例に挙げると人口2200万人に対するコンビニの数は約700店にとどまる一方、台湾では人口2400万人に対し1万店以上が存在している。北京と台湾の消費水準はほぼ同レベルであるにもかかわらずだ。このため、中国におけるコンビニの成長余地は非常に大きい。

だがコンビニ事業の展開は決して容易なビジネスとはいえず、その弱点も非常に明白となっている。つまり、1店舗あたりの利益の上限が低いという点だ。北京のある老舗コンビニを例に挙げると、ローソン1店舗あたりの平均日販は1万2000元（約18万円）前後、またセブンｰイレブンでは2万元（約30万円）前後に落ち着いている。店舗における一定の顧客数や商品構造という制約を受け、この平均日販が大きく変動することはまずない。だが売上高の伸び悩みという状況の中、賃料や人件費といったコストは年々高騰する一方だ。

店舗あたりの利益が低いビジネスで売上拡大を実現するには、地域での店舗数拡大が有効なのは間違いない。だが中国国内でのコンビニ数拡大は容易ではなく、セブンｰイレブンやファミリーマートなど、中国市場への進出から15年以上経過した企業でも店舗数はそれぞれ2500店余りにとどまっている。

その原因は主に三点ある。まず、店舗運営に関して地域を跨いだ標準化が難しい点だ。
日本ではセブンｰイレブンなどにはいずれも標準的な店舗形式（敷地面積、形状、商品棚のレイアウトなど）がある。だが中国には基準にマッチした商業用店舗はそう多くなく、標準店舗形式に沿って出店しない場合、各店舗の図面やレイアウトにはそれ相応の調整が必要になり、これが大規模出店から遠のく原因となっている。セブンｰイレブンはこうした基準をクリアすることを厳格に求めた結果、過去15年間で北京にわずか200店舗ほどしか出店できていない。

次に、管理コストが高すぎる点がある。セブンｰイレブン（中国）の内田慎治董事長にはポリシーがあり、コンビニエンスストアの直営店舗は80店を超えてはならず、これを超えると店舗巡回、商品配送などの管理コストが倍増し、店舗売上高における限界効用が逓減する（店舗出店の効果が薄まる）と考えている。このため、世界で7万店以上あるセブンｰイレブンの店舗のうち、フランチャイズ店の割合は98％に達している。

最後に、消費者習慣における地域性が強く、経験の再現性が低いという点が挙げられる。ある二つの店舗が1キロ離れれば売れ行きは大きく変わってくる。中国の北部と南部さらには各省の飲食習慣の差などは言うまでもない。このため、店舗ごとの差別化や的を絞った運営が必要となり、スタッフへの要求や売上高の不確定性も高まってしまうのだ。

便利蜂と荘辰超氏はコンビニ業界に広くみられるこうした問題について、インターネットを背景としたデジタル化アルゴリズムがその最も適切な解決方法だと確信している。

アルゴリズム優先の店舗運営

コンビニの「デジタル化管理」とは、生産、物流、店舗、消費者に関する全てをリンクさせたデータを収集し、アルゴリズムによる分析結果をもとに店舗の運営指導を行うというものだ。

これにより、便利蜂は店舗拡大に伴う課題を解決できるようになった。データ主導型の出店候補地の選定や自動店舗設計を行った上で、消費者ニーズをもとに各店舗に合ったSKU情報を出し、調達、ディスプレイ、配架などの指導を直接行うことで、人間の主観的判断に頼った不確定要因を最大限引き下げ、店長の判断を可能な限り「機械化」している。

現在、便利蜂の1店舗あたりの商品は約2500種類に上り、毎週平均150種類の商品を入れ替えている。また従業員は通常5日間の研修で店舗に立つことができる。

便利蜂は自社のアルゴリズムの実用性を証明するため、経験豊富なセブンｰイレブンの店長を10人選出し、店舗のSKUを10％減少させたことがある。その結果、販売量が2日目に5％減少してしまったが、一方で便利蜂のアルゴリズムを使用したソリューションでは、販売量の減少がわずか0.7％にとどまった。

便利蜂はこうした手法のおかげで大胆な店舗数拡大を達成し、創業から31カ月で全国に1000店舗をオープンさせた。41カ月目となる現在、全国20都市に広がる店舗の数は1500店を超えている。

【徹底比較】創業3年で店舗数がセブンｰイレブンを超えたスマートコンビニ「便利蜂」　成功の鍵とは（二）

（翻訳・神部明果）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

驚異的な出店ペースで市場を侵食する便利蜂

華々しさはないものの着実に歩を進めているもう一つのニューリテール代表は、IT化によって従業員の数を極端に減らしたスマートコンビニの便利蜂だ。

盒馬が推し進める斬新なビジネスモデルが本当に通用するのかという懸念がつきまとうのに対して、便利蜂が参入したコンビニ業界にはほとんどそのリスクが存在しない。便利蜂の出資者で「斑馬資本（Zebra Capital）」創始者の庄辰超氏の言葉を借りれば、「コンビニ業態は東アジア地域ですでに実証されたビジネスモデルであり、テクノロジーの潮流に左右されることはない」という。一番の課題は、どれだけ規模を拡大できるかということだ。

庄氏が目指しているのは、コンビニブランドが異常なほど細分化している中国市場で、全国規模の大手コンビニチェーンを作り上げることだ。世界に眼を向けると、コンビニチェーン最大手のセブンイレブンは世界各地に6万店以上を展開しており、コンビニ業界の可能性は依然大きいと言える。

（写真は同社HPより）

便利蜂は一心不乱に新規出店を進めて目覚ましい成果を上げた。2016年年末に創業された同社は現在までに中国14都市で1500店以上を運営している。北京のシリコンバレーと言われるハイテク産業が集まる中関村エリアに第1号店をオープンさせてからわずか3年足らずのことだ。中国で店舗数最多を誇るファミリーマートが2500店をオープンさせるのに16年かかったことを考えると、便利蜂の驚異的な出店スピードがよく分かる。

3年間で1000店という当初の目標を前倒しで達成した便利蜂は、昨年末に今後3年間の目標店舗数を1万店に上方修正した。新型コロナウイルスの感染拡大により実店舗展開する小売業は打撃を受けており、当然ながら便利蜂のキャッシュフローや出店計画にも影響が及ぶと考えられる。それでも斑馬資本からのバックアップに加え、中国著名VC「高瓴資本（Hillhouse Capital）」やIT業界の巨頭、テンセントからの資金調達にも成功しており、コロナ禍に耐えうるだけの十分な体力を持っている。しかも、新型コロナ終息後に出店計画を加速することを、2020年の最重要戦略と位置づけているのだ。

同時に、大規模な店舗展開を支えるサプライチェーンの構築にも力を注いでいる。2月には供給拠点の建設用地として、天津市に3万平方メートルの土地を購入した。ここから分かるのは、北京・天津地区で少なくとも5000店を目標にしているということだ。今後はさらに華東地区（上海市、江蘇省、浙江省）、華南地区（深センや広東省を中心にした珠江デルタ地区）でも同様のサプライチェーン構築を進めていく。

とはいえ、便利蜂にとって最も重要なのは規模ではない。中国でコンビニを大規模展開する上でまず必要なのは、システムとアルゴリズムを活用して省力化を進めることだ。

現在、便利蜂では商品の発注、陳列、価格設定など多くのプロセスをスマート化しており、店舗スタッフはほとんどの場合システムに指示を出すだけでよい。スマート化することでスタッフの業務を簡略化し、研修時間も節約できる。これこそが便利蜂の驚異的な出店ペースを実現しているのだ。ただ、このシステムの開発費をどれほどの期間で回収できるかは未知数だ。広く浅く回収できるよう大規模出店を続けると同時に、店舗単独でいち早く黒字化できるよう効果的な出店を行うことが必要だ。

業界関係者によると、IT業界からコンビニ事業に参入したブランドの中には見境なく出店を進めるケースが多く、すぐに経営が成り立たなくなるのだという。便利蜂も大規模出店を進めるビジネスモデルではあるが、人の流れや売上高の試算といった出店に至るプロセスは業界内で最も慎重だ。このような方針が、業界で突出した開店成功率につながっているのだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　アリババの「盒馬鮮生」　現実見据えつつ新たなビジネスモデルを模索

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

新たなビジネスモデルを模索する盒馬鮮生

アリババのニューリテールを体現した盒馬鮮生は5年目に差し掛かり、成熟期を迎えている。この1年で組織上の調整を行い、安定度もいっそう増し加わった。

昨年には6つの新業態を相次いで打ち出しており、大型の盒馬鮮生と小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」をメインに、他の新業態をサブに据えた店舗体系を作り上げた。責任者の一人が明かしたところでは、将来的に盒馬miniの売上高が盒馬ブランド全体の半分を占めるまでになるという。しかし店舗面積や立地を考えると、盒馬miniは店舗数でも販売量でも大型店舗には遠く及ばない。盒馬miniだけで全体の売上高の50％をあげようとすればは、大型店舗をはるかに上回るペースで出店を進めるしかない。

だが実際は盒馬はより地に足のついた形で事業を展開していくことになりそうだ。短期間での黒字化は難しいため、まずはコストと業績のバランスを取ることに集中している。業態ごとのコストと効率に照らして店舗体系を見直したことで、事業の拡大は順調に進んでいる。2019年第4四半期から2020年春節（旧正月）直前までの3カ月余りの間に、盒馬は50店舗をオープンさせた。さらにニューリテール事業の財務報告を見ると、コスト抑制効果がしっかり数字に表れている。

成熟を続ける盒馬だが、利用者の方もますます多様化している。当初のメインターゲットだった新しいもの好きな大都市の若者は、今では新しいものに抵抗感がなくなっている。新型コロナウイルス肺炎の流行により中高年を取り込むチャンスも訪れているが、この層はもともと価格やサービスに対してシビアなため、当面の利用者が増えたとしても定着するかどうかは別問題だ。

このため、他に類を見ない商品やサービスを打ち出せるかが重要なポイントとなる。盒馬は引き続き商品の差別化を図り、「日日鮮」や「有機鮮」といった生鮮食品のプライベートブランド（PB）のラインナップを拡大していく考えだ。また、会員制システム「盒馬Ｘ」や配送サービスなどにも力を入れていく。

生鮮品はサプライチェーンに大きく依存するビジネスだ。盒馬鮮生CEOの侯毅氏はかつて「イノベーションで突出している盒馬鮮生だが、サプライチェーンなどのビジネス基盤はそれほど厚くない」と語った。そこで盒馬は直接仕入れを行う契約農業を推進し、農産地と直接提携することで、より多くの川上産業のビジネスと接点を持とうとしている。現在、盒馬の商品のうち、産地直送品が三分の一近くを占めている。アリババグループのデジタル農業事業部総裁でもある侯毅氏は、デジタル化によって農業を変革できると考えており、「将来的に新農業は巨大なブルーオーシャンになる」との見方を持っている。

アリババグループ内の布陣も、新たな化学反応を生み出そうとしている。盒馬を巡る直近の組織改革では、B2B事業グループ責任者の戴珊氏の管轄下に入ることが決まった。契約農業の模索を続ける一方で、B2B事業グループとの緊密な連携を保つことにより、農業のサプライチェーン強化にいっそうの弾みがつくことだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　驚異的な出店ペースで拡大する無人コンビニ「便利蜂」

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

2019年11月30日、盒馬は同社のショッピングモール第1号店となる「盒馬里・歳宝」（以下、盒馬里）を深圳市羅湖区蓮塘路にオープンさせた。盒馬里は、深圳を拠点とする大手百貨店「歳宝百貨（Shirble Department Store）」と盒馬が共同で開発したショッピングモールである。歳宝百貨の店舗跡地を利用し、売り場管理と従業員給与については引き続き歳宝が担当し、盒馬は技術、店舗の設計、プロモーション、店舗全体の運営を担当する。テナントについては、歳宝百貨に入っていたいくつかのブランドは残るものの、ほとんどは盒馬が誘致する。

立地選択からみると盒馬里は典型的な地域密着型ショッピングモールである。蓮塘路周辺は一般的な住宅地で、不動産の平均価格は1平方メートルあたり約5万元（約75万円）である。盒馬里のターゲットは都市部の中流家庭の日常需要であることが見て取れる。

面積あたりの効率からみても、家賃が安く来店客数が安定している住宅地への出店は良い選択である。実際、コストパフォーマンスを重視した地域密着型ショッピングモールが、最近の百貨店業界のトレンドとなっている。

昔ながらの地域密着型ショッピングモールもデジタル化の流れには抗えず、歳宝も3年前にO2Oビジネスを開始した。しかし今回デジタル化で先行している盒馬と出会ったことで、オンライン部分は盒馬に任せ、自身は実店舗の管理にリソースを集中することにしたのだ。

しかし現在、ショッピングモールを運営するのは決して楽ではない。ショッピングモール業界の経営状況は惨憺たるもので、業界の3分の1は倒産の危機に瀕している。今敢えて盒馬がショッピングモールに参入する理由はなにか。

新しいタイプのショッピングモール

盒馬は歳宝のモールを全面的に改装し、店舗の構成比率と配置、品揃え、運営モデルを刷新した。

盒馬里の営業面積は約2万平方メートルで、売り場は、小売り、飲食、生活サービス、児童向け用品に分かれている。モールは3階まであり、1階と2階は店舗が占め、3階にはキッズスペースが設けられている。

1階中央は小売りが中心で、高級ブランドではなくユニクロ、ファーウェイなどの大衆向けブランドが入っている。1階にはこのほか、全体が1つの街のようにデザインされたレストラン街がある。2階は盒馬鮮生が3分の2を占め、残りの部分は生活サービスと児童向けエリアとなっている。

盒馬里に出店する主力ブランド

盒馬管家（生活サービス）、河狸家（美容サービス）

市場のようなデザインは、盒馬が地域密着型ショッピングモールとして提案する新しいモデルである。盒馬里の運営責任者である金焔氏によると、一般的にショッピングモールとテナント間の賃貸契約期間は1年以上であるが、盒馬里は来店客に常に新鮮なイメージを持ってもらうため、賃貸契約期間を短く設定し、頻繁に店舗の入れ替えを行うとのこと。

1つの街のようにデザインされたレストラン街

地域密着型ショッピングモールにおいて、家族向けスペースは欠かせない要素である。盒馬の調査によると、蓮塘路から3キロ圏内は子供がいる世帯が40%を占め、子供が2人いる家庭の割合も高い。盒馬は子供の早期教育を目的とした「虫虫絵本館」を誘致し、家族客向けのレジャー施設を提供するとともに教育トレーニングの場も提供している。

モールの目立つ場所に位置する虫虫絵本館

また他の地域密着型ショッピングモールと異なり、盒馬里に入っている60余りの店舗はみなオンライン注文と配送サービスも利用できるようになっている。現在、盒馬里には10万点近くのSKU（ストック・キーピング・ユニット）があり、これらのデータは全てデジタル化されており、商品、在庫管理から、販売、アフターサービスにいたるまですべて、盒馬のシステムによって管理されている。

目指すはスーパープラットフォーム

盒馬里は盒馬が開発した7番目の新業態である。過去3年間で盒馬は、都市部で展開する「盒馬鮮生(Hema Fresh)」をはじめとして、住宅街や都市郊外において生鮮食品の量り売りを行う「盒馬菜市」、地方都市で展開する小型店舗「盒馬mini」と「盒小馬」、店舗がない地域で配送用倉庫のみを運営する「盒馬小站」、アプリで朝食を注文しピックアップできる「Pick’n Go」など様々な業態を展開し、あらゆるライフスタイルにおけるニーズをカバーしてきた。盒馬が目指すのはスーパープラットフォームである。

盒馬にとって実店舗は低コストでユーザーを確保するためのコアとなるリソースだ。まもなくやってくる5G時代は、スーパープラットフォームを目指す企業にとって新たなチャンスになる。盒馬の侯毅CEOは「5G時代、オフラインにおけるユーザー体験をオンラインアプリへ集約できた企業が将来のキングになる。盒馬は実店舗で獲得する多くのユーザーをアプリのトラフィックへと繋げていき、オンライン と オフラインで異なるサービスを提供したい」と語る。

盒馬のショッピングモール進出は単なるオフラインチャネルへの拡張ではなく、スーパープラットフォームを目指すための大きな布石なのだ。
（翻訳・普洱）

アリババグループの副総裁であり、デジタル農業事業部CEO、盒馬事業グループCEOでもある侯毅氏が、2018年10月にイベントに出席した際、「ニューアグリカルチャーはニューリテールと完全に結びつくことによって、将来的に巨大なブルーオーシャン（競合相手のいない未知のマーケット）となるだろう」と述べた。

現在、盒馬は「中化集団（Sinochem Group）」と共同で、盒馬が農業に進出して初めての成果とも言うべき「葲荭草苺」というイチゴを販売している。

提携相手の中化集団が所有するイチゴ畑は中国全土に14カ所、総面積約67ヘクタールだ。イチゴの栽培は簡単ではないが、標準化されたハイテク栽培によって、粒の大きさ、糖度、栄養成分など基本的な規格を満たすイチゴを生産している。イチゴは輸送に注意が必要な果物で、皮の分厚いブンタンなどとは違い、ちょっとの衝撃ですぐに傷んでしまい、廃棄しなくてはならなくなるため、摘果後すぐに大きさ別に分けて箱詰される。大きさごとに箱詰めすることにより、規格に沿った粒の大きさも保たれる。

現在、中国全土にある14のイチゴ生産基地では、摘果後12時間以内に最寄りの盒馬店舗へ輸送している。盒馬会員は店舗またはアプリで、摘みたてのイチゴを簡単に購入できる。

この流通プロセスは、関係者すべてに利益と効率化をもたらした。この流通プロセスが優れている点を個別に挙げてみよう。

1.  イチゴ農家：盒馬の固定需要がある（もちろん、この段階ではどれくらい注文があるかはまだ確定していない）ので、植え付けする農家は極めて大きな生産確実性を得られる。生産農家の労働時間、栽培規模、植え付けサイクルが固定化され、生産効率と利益保障の確実性も達成される。

2.  中化集団：イチゴ農家の栽培技術のスタンダード化、育成、管理を担当するには、中化集団のような大規模アグリテックによる新しい統合プラットフォームが必要だった。

3.  盒馬：以上各方面の努力による成果、すなわちイチゴを、盒馬が唯一無二の高級生鮮食品として全国のオンライン / オフライン店舗に絶え間なく供給する。さらに、盒馬のデータ力を活かし、新鮮なイチゴを畑から消費者の手元まで届ける経路と時間を正確に計算することにより鮮度を保証する。これにより、高級志向の盒馬会員を満足させ、売上を伸ばす。

4.  消費者（盒馬会員）：非常に新鮮な果物が買える。

小売企業、特に生鮮食品小売プラットフォームでは、生産拠点に関わることなくビジネスを行うことも可能だ。しかし、小売企業がサプライチェーンや農家との関係、農産物供給、流通効率全体の見直しのため、生産者に敢えて関わろうと試み、そしてそれが成功したならば、結果は生鮮食品販売の将来の収益に反映される。

盒馬が新しい農業の追求を決定した理由はこれだ。
（翻訳・永野倫子）

「今年の目標は（上海）市場で絶対的な1位を占めることだ」。毎日優鮮の王珺CFOはこう宣言した。同社は上海を中心とした華東市場で毎月30％という速度で急成長しており、王氏の発言も決して夢物語ではない。同社は今年、上海で10億元（約160億円）の追加投資を行った。下半期には上海に500か所の配送倉庫を新たにオープンする計画だ。

上海は生鮮食品関連のスタートアップが最初に進出する市場だ。14年前に中国初の生鮮食品ネットスーパー「易果生鮮（Yiguo.com）」が誕生。2016年にはアリババが手掛ける盒馬が第1号店をオープンしたことで「ニューリテール（新小売）」ブームが巻き起こり、各社がしのぎを削っている。中でも最前線にいるのが、上海生まれの盒馬鮮生と叮咚買菜であり、また上海進出では後れをとったものの、急速に成長している北京生まれの毎日優鮮だ。

上海市の主要ネットスーパー（作成：36Kr）

北京市の主要ネットスーパー（作成：36Kr）

生鮮食品関連企業のビジネスモデル一覧（作成：艾瑞諮詢）

盒馬鮮生：ブランディングは成功したが、万全ではない

盒馬はコンビニエンスストアや「京東物流（JD Logistics）」で小売・物流経験を積んだ侯毅氏により設立され、中国国内で初めて配送倉庫と実店舗を一体化させた生鮮食品ビジネスを確立させた。

5000平方メートル近い巨大な店舗には、飲食店、クリーニング、美容室など数多くのサービスが揃い、週末に家族が揃って出かける憩いの場所となっている。盒馬の店舗数は、大型店舗を構える同業他社と比べて圧倒的に多い。また自社アプリやアリババ系ECサイトを武器に、大量かつ安定した集客に成功している。

盒馬の快進撃は長く続いたが、叮咚買菜が上海の「社区」（中国独自の地域コミュニティ、行政単位）での大量出店を果たし、これが盒馬の低所得層向け市場開拓に一定の打撃を与えた。また毎日優鮮も上海市内にわずか1年で中小規模の配送倉庫を400か所開設しており、盒馬は社区進出を急ぐ必要に迫られている。このため、同社は全国進出のスピードアップもさることながら、各タイプの店舗を最大限に活用し、上海でより多くの地域や顧客層をカバーすることに引き続き取り組んでいる。

叮咚買菜：マーケティングが奏功、課題は客単価

社区の中高年層の取り込みに成功したことが、叮咚買菜の躍進につながったというのが業界の一致した見方だ。とはいえ、同社の密かな躍進はつい先日まで盒馬にさえ認知されておらず、資金調達も困難を極めていた。

同社は社区での街頭プロモーションを主なマーケティング戦略としてきた。これも同社の創業者である梁昌霖氏の長年の経験に基づくものだ。叮咚買菜の前身「叮咚小区」を手掛けた際は、社区に長期間滞在し住民の消費心理に関する研究を深めた。こうした経験が役立ち、社区の住民が叮咚買菜の顧客となっていった。

また、ウォルマート中国の陳昌耀総裁の支援も成功の大きなファクターとなっている。陳氏はウォルマートの中国でのモデルチェンジを主導し、自社による生鮮食品配送を推進した人物であり、叮咚買菜が資金調達に苦しんだ時期に手を差し伸べ、たびたび出資している。

そんな彼らにとっても、毎日優鮮の存在は脅威だ。両社の上海市場での顧客数と倉庫数は拮抗しているが、毎日優鮮は北京で黒字化を達成しており、基本的な財務モデルが構築されている。一方で叮咚買菜は客単価、粗利、SKU（最小管理単位）でいずれも毎日優鮮より劣っている。まずは客単価を引き上げて採算がとれるようにし、その上で上海以外の地域への進出を検討することが同社の最重要ミッションとなっている。

毎日優鮮：急成長を果たすも、弱点は集客

毎日優鮮はわずか1年あまりで上海での事業拡大を成功させた。2018年以降は組織の現地化を推進し、品揃えの面では上海市民の嗜好を汲んだ上で水産物の充実化を図った。現在は水産物が倉庫の10％前後を占めている。

同社は次の四半期に出店エリアを上海全域に拡大する予定で、今年中に上海で最大の市場シェア獲得を狙う。また坪効率を12万元（約190万円）にまで引き上げ、年末までにキャッシュフローをプラスにしたい考えだ。

毎日優鮮はSNSによる集客を市場シェア獲得の重要な手段と考えており、先日テンセントと新たな協力協定を結んでいる。さらに街頭プロモーションなどのマーケティングも実施しており、オフラインでも一定の集客に成功している。

商品の配送効率は同社の重要課題だ。ライバルの叮咚買菜は社区から1㎞圏内に倉庫を構え、すでに29分以内の配達を実現している。だが社区から3㎞ほど離れている毎日優鮮は、現在ごく一部の店舗で30分以内の配達を実現しているにすぎない。今後はサービスネットワークを拡大し、社区との物理的な距離を縮めていく必要がある。

逃げ場が無く、最も成熟した上海市場での激戦を生き抜いた先にしか、中国全土でのシェア獲得という扉は開かれないだろう。
(翻訳・神部明果)