盒馬はこれまでに、大型店舗の「盒馬鮮生（Hema Fresh）」をはじめ、小型店舗の「盒馬mini（Hema mini）」、宅配に特化した「盒馬小站（Hema Xiaozhan）」、会員制倉庫型スーパーの「盒馬X会員店（Hema X）」など9種類の小売業態を展開し、居住区で必要とされる業態をほぼ全て網羅してきた。

しかし、盒馬のビジネスモデルの持続可能性に対する疑問の声も根強い。盒馬鮮生を除く業態の展開が限定的だったからだ。

侯CEOは昨年年初、盒馬miniを1年間で100店舗オープンさせることを目標に掲げた。盒馬鮮生がカバーできないエリアのニーズを満たすことが目的だった。しかし、昨年末時点の店舗数は14店舗にとどまった。侯CEOはその原因について、フランチャイズ方式をとらなかっために計画の実行が難しく、投資額も膨らんだためだと説明した上で「盒馬隣里は、より手軽かつスピーディーに展開できるため、今後10年間の最重要戦略に位置付けられる」と述べた。

盒馬隣里の内部テストは今年4月に始まった。盒馬のアプリから商品を注文し、翌日の8時以降に最寄りの店舗で商品を受け取る仕組みで、盒馬鮮生のサプライチェーンと物流システムを利用して2万種類の商品が提供される。サービスステーションは、商品の引き渡しとプロモーションの機能のみを持ち、小売りは行わない。

サービスステーションの出店先には、盒馬鮮生がすでに出店している都市周縁部に位置する居住区が選ばれる。店内には商品棚、冷蔵庫および海産物を入れる水槽が配置され、2～3人の店員が商品の受け渡しとプロモーションを担当する。すでに上海や北京、広州、武漢、西安など10都市に出店しているが、今後はフランチャイズ方式も組み合わせ、その他の大都市への出店を急ぐ方針だという。

盒馬のアプリに表示される「盒馬隣里」サービスステーションへの入り口

侯CEOは、盒馬隣里と盒馬X会員店および盒馬鮮生はいずれも成長著しい事業だが、盒馬隣里はとくに地方都市在住の消費者のニーズを受け止める役割を担うと説明した。

盒馬隣里はすでに全国約400カ所にサービスステーションをオープンしているが、今後は地方都市を中心に出店を急ぐ方針だという。

盒馬隣里が居住区での共同購入を手掛けるのではないかとの見方もあるが、これは公式に否定されている。侯CEOは、盒馬隣里が取り扱う商品はより多様かつ高品質で、平均価格は一般的な共同購入サービスが取り扱う商品の平均価格の3倍にあたる30元（約500円）になると説明している。

しかし、大都市に比べれば消費レベルの低い地方市場への進出で、高い客単価を想定することに矛盾がありはしないだろうか。盒馬隣里が、成功を収められるのかに注目していきたい。

（翻訳・田村広子）

「ニューリテール1.0」とはアリババの創業者ジャック・マー氏が提唱したニューリテールの概念「小売においてオンラインとオフラインの区別をなくす」というものだった。現在、盒馬はすでにオンラインとオフラインで統一した会員システム・在庫管理・価格設定・販売・決済を実現している。

1.0時代、盒馬は石橋を叩いて渡るように慎重に、より自社に適した発展の道筋を探っていた。奔走すること3年、盒馬は輝かしい業績を収めたが、消耗も見えてきている。急速な拡大と良好な店舗運営との間で葛藤も顕在化している。盒馬は昨年、過去に自社が取ってきた戦略を振り返り、一連の調整を行った。

この調整後、新型コロナウイルスの流行が盒馬に新しい発展のチャンスをもたらした。侯CEOによると、今回の新型コロナウイルス流行後、オンラインの客単価が50%上昇したという。新型コロナウイルス流行期間には客単価が200％上昇しており、オンライン注文の物流コストをほぼカバーできたとのことだ。

突如流行した新型コロナウイルスは、消費者の購買習慣を大きく変え、その結果盒馬のオンライン／オフラインの売上比率が変化した。盒馬の全店舗では5月以降、オンライン注文の割合が70％を超えている。

新型コロナウイルスがもたらした販売量とユーザー数の明らかな増加は業界の発展を大きく後押しし、盒馬の今回の「ニューリテール2.0」提唱にいたった。世界的に統一したサプライチェーンのもとで、オンラインでは新しい販売経路を開拓し、オフラインでは引き続き新しい利用シーンを模索していく。絶えず規模を拡大し、より多くのユーザーを獲得していくという姿勢の現れだ。

盒馬鮮生（Hema Fresh）の侯毅CEO

侯CEOはまた、世界的なサプライチェーンを構築することを提唱。同社初となる世界的なバイヤーチームを結成するという。侯CEOは「世界で最も優れたサプライチェーンを中国市場に引き込む。それは商品ではない。商品の場合、利益の大半はメーカーのものとなる。盒馬は世界的に優れたサプライチェーンシステムと協業して生産を行いたいと考えている」と語った。

世界的なサプライチェーンの構築に注力すると同時に、盒馬は事業の拡大を継続する。オンラインの販売経路はすでに多様化し、複雑になっている。単一の販売経路では盒馬のオンライン事業を支えられないが、盒馬はすでにオンライン上に多数の販売経路を持っている。

盒馬はECモール「淘宝（タオバオ）」「天猫（Tmall）」、フードデリバリー「餓了麼（Ele.me）」、モバイル決済「支付宝（アリペイ）」のミニプログラムなどアリババグループ内の多くのオンラインチャネルをすでにカバーしている。新型コロナウイルス流行期間には「社区」（中国独自の地域コミュニティ、行政単位）での共同購入やライブコマース、KOL（インフルエンサー）も盒馬が消費者にリーチするオンラインチャネルとなっていた。侯CEOはまた、近い将来、抖音（Douyin、海外版は「TikTok」）や快手（Kuaishou、海外版は「Kwai」）などのショート動画プラットフォームや会員制ECサイト「雲集（YUNJI）」などでも盒馬を目にすることができるだろうと明かした。

盒馬は2020年、オフラインでもさらに挑戦を続ける。オフラインで集客したユーザーを全てオンラインへ誘導することがオフライン業態発展の最大の鍵となる。さらに異なるシーンごとに最も効率の良い業態を展開することにも力を入れる。2019年にリリースされた小型店舗の「盒馬mini（Hema mini）」は現在売上成長率でトップだ。侯CEOはまた、盒馬miniの新しい出店目標として、今年北京と上海を郊外エリアまで全てカバーすることとしている。

また、新しいオフライン業態が次々と計画されている。侯CEOは今年10月、盒馬が上海で会員向けにワインやコスメ、ベビー・マタニティー商品を販売する国内初となる越境体験センターをオープンする予定だと明らかにした。また、卸売事業の実体店舗「Cash&Carry」やタイの業務用スーパー「makro」を模した店舗、ホテルや団体向けのフードデリバリーサービスなどを提供する予定だという。このほか、盒馬はすでに上海市で朝食市場にも参入しており、テイクアウト専門の朝食店「Pick’n Go」を上海市で100店以上展開していくという。

（翻訳・山口幸子）

盒馬シリーズは、アリババ傘下のデータとテクノロジーを駆使したニューリテール形態のECプラットフォームである。ユーザーはモバイルアプリを介して注文し、店舗から5km以内なら配達サービスも利用できる。オフラインの店舗では「生鮮スーパーマーケット＋ケータリング」という新しい小売コンセプトを打ち出しており、店舗で購入した生鮮食品をすぐに厨房で調理してもらえるほか、シーフードバー、お茶や飲料エリアなどのサービスも提供している。

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

驚異的な出店ペースで市場を侵食する便利蜂

華々しさはないものの着実に歩を進めているもう一つのニューリテール代表は、IT化によって従業員の数を極端に減らしたスマートコンビニの便利蜂だ。

盒馬が推し進める斬新なビジネスモデルが本当に通用するのかという懸念がつきまとうのに対して、便利蜂が参入したコンビニ業界にはほとんどそのリスクが存在しない。便利蜂の出資者で「斑馬資本（Zebra Capital）」創始者の庄辰超氏の言葉を借りれば、「コンビニ業態は東アジア地域ですでに実証されたビジネスモデルであり、テクノロジーの潮流に左右されることはない」という。一番の課題は、どれだけ規模を拡大できるかということだ。

庄氏が目指しているのは、コンビニブランドが異常なほど細分化している中国市場で、全国規模の大手コンビニチェーンを作り上げることだ。世界に眼を向けると、コンビニチェーン最大手のセブンイレブンは世界各地に6万店以上を展開しており、コンビニ業界の可能性は依然大きいと言える。

（写真は同社HPより）

便利蜂は一心不乱に新規出店を進めて目覚ましい成果を上げた。2016年年末に創業された同社は現在までに中国14都市で1500店以上を運営している。北京のシリコンバレーと言われるハイテク産業が集まる中関村エリアに第1号店をオープンさせてからわずか3年足らずのことだ。中国で店舗数最多を誇るファミリーマートが2500店をオープンさせるのに16年かかったことを考えると、便利蜂の驚異的な出店スピードがよく分かる。

3年間で1000店という当初の目標を前倒しで達成した便利蜂は、昨年末に今後3年間の目標店舗数を1万店に上方修正した。新型コロナウイルスの感染拡大により実店舗展開する小売業は打撃を受けており、当然ながら便利蜂のキャッシュフローや出店計画にも影響が及ぶと考えられる。それでも斑馬資本からのバックアップに加え、中国著名VC「高瓴資本（Hillhouse Capital）」やIT業界の巨頭、テンセントからの資金調達にも成功しており、コロナ禍に耐えうるだけの十分な体力を持っている。しかも、新型コロナ終息後に出店計画を加速することを、2020年の最重要戦略と位置づけているのだ。

同時に、大規模な店舗展開を支えるサプライチェーンの構築にも力を注いでいる。2月には供給拠点の建設用地として、天津市に3万平方メートルの土地を購入した。ここから分かるのは、北京・天津地区で少なくとも5000店を目標にしているということだ。今後はさらに華東地区（上海市、江蘇省、浙江省）、華南地区（深センや広東省を中心にした珠江デルタ地区）でも同様のサプライチェーン構築を進めていく。

とはいえ、便利蜂にとって最も重要なのは規模ではない。中国でコンビニを大規模展開する上でまず必要なのは、システムとアルゴリズムを活用して省力化を進めることだ。

現在、便利蜂では商品の発注、陳列、価格設定など多くのプロセスをスマート化しており、店舗スタッフはほとんどの場合システムに指示を出すだけでよい。スマート化することでスタッフの業務を簡略化し、研修時間も節約できる。これこそが便利蜂の驚異的な出店ペースを実現しているのだ。ただ、このシステムの開発費をどれほどの期間で回収できるかは未知数だ。広く浅く回収できるよう大規模出店を続けると同時に、店舗単独でいち早く黒字化できるよう効果的な出店を行うことが必要だ。

業界関係者によると、IT業界からコンビニ事業に参入したブランドの中には見境なく出店を進めるケースが多く、すぐに経営が成り立たなくなるのだという。便利蜂も大規模出店を進めるビジネスモデルではあるが、人の流れや売上高の試算といった出店に至るプロセスは業界内で最も慎重だ。このような方針が、業界で突出した開店成功率につながっているのだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　アリババの「盒馬鮮生」　現実見据えつつ新たなビジネスモデルを模索

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

アリババグループは、ニューリテールのオペレーション体系を構築して業界に発信しており、台湾系の大型スーパー「大潤発（RT-MART）」や百貨店チェーン「銀泰百貨（Intime Department Store）」、スターバックスコーヒーなどが追随して導入に動いた。ただ現実はそれほど甘いものではなく、従来の伝統的な小売業態に逆戻りした企業も多い。ニューリテールで成功を収めるキーワードは、ターゲット顧客から直接反応を得ながら販売促進する「ダイレクトマーケティング」、「データ主導」、「オンラインとオフラインの融合」であり、そうした手法を活用している典型と言えるのが、盒馬鮮生と便利蜂、それにLuckin Coffee（瑞幸珈琲）など限られた企業だ。

新たなビジネスモデルを模索する盒馬鮮生

アリババのニューリテールを体現した盒馬鮮生は5年目に差し掛かり、成熟期を迎えている。この1年で組織上の調整を行い、安定度もいっそう増し加わった。

昨年には6つの新業態を相次いで打ち出しており、大型の盒馬鮮生と小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」をメインに、他の新業態をサブに据えた店舗体系を作り上げた。責任者の一人が明かしたところでは、将来的に盒馬miniの売上高が盒馬ブランド全体の半分を占めるまでになるという。しかし店舗面積や立地を考えると、盒馬miniは店舗数でも販売量でも大型店舗には遠く及ばない。盒馬miniだけで全体の売上高の50％をあげようとすればは、大型店舗をはるかに上回るペースで出店を進めるしかない。

だが実際は盒馬はより地に足のついた形で事業を展開していくことになりそうだ。短期間での黒字化は難しいため、まずはコストと業績のバランスを取ることに集中している。業態ごとのコストと効率に照らして店舗体系を見直したことで、事業の拡大は順調に進んでいる。2019年第4四半期から2020年春節（旧正月）直前までの3カ月余りの間に、盒馬は50店舗をオープンさせた。さらにニューリテール事業の財務報告を見ると、コスト抑制効果がしっかり数字に表れている。

成熟を続ける盒馬だが、利用者の方もますます多様化している。当初のメインターゲットだった新しいもの好きな大都市の若者は、今では新しいものに抵抗感がなくなっている。新型コロナウイルス肺炎の流行により中高年を取り込むチャンスも訪れているが、この層はもともと価格やサービスに対してシビアなため、当面の利用者が増えたとしても定着するかどうかは別問題だ。

このため、他に類を見ない商品やサービスを打ち出せるかが重要なポイントとなる。盒馬は引き続き商品の差別化を図り、「日日鮮」や「有機鮮」といった生鮮食品のプライベートブランド（PB）のラインナップを拡大していく考えだ。また、会員制システム「盒馬Ｘ」や配送サービスなどにも力を入れていく。

生鮮品はサプライチェーンに大きく依存するビジネスだ。盒馬鮮生CEOの侯毅氏はかつて「イノベーションで突出している盒馬鮮生だが、サプライチェーンなどのビジネス基盤はそれほど厚くない」と語った。そこで盒馬は直接仕入れを行う契約農業を推進し、農産地と直接提携することで、より多くの川上産業のビジネスと接点を持とうとしている。現在、盒馬の商品のうち、産地直送品が三分の一近くを占めている。アリババグループのデジタル農業事業部総裁でもある侯毅氏は、デジタル化によって農業を変革できると考えており、「将来的に新農業は巨大なブルーオーシャンになる」との見方を持っている。

アリババグループ内の布陣も、新たな化学反応を生み出そうとしている。盒馬を巡る直近の組織改革では、B2B事業グループ責任者の戴珊氏の管轄下に入ることが決まった。契約農業の模索を続ける一方で、B2B事業グループとの緊密な連携を保つことにより、農業のサプライチェーン強化にいっそうの弾みがつくことだろう。

関連シリーズ：ニューリテールの急先鋒　驚異的な出店ペースで拡大する無人コンビニ「便利蜂」

（翻訳・畠中裕子）

（編集・後藤）

3月19日に開催された盒馬の新年戦略発表会にて、盒馬の侯毅CEOは、新型コロナウイルス流行期間中における盒馬の業績を総括し分析した。出店、入荷、労働力、流通のいずれも新型コロナウイルス流行によって長期的な影響を受けている。

同発表会で、侯CEOは今年の出店計画も発表した。2020年末までに、中国全土に盒馬鮮生を100店舗、上海には盒馬の小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」を少なくとも100店舗オープンし、市全体をカバーする計画だ。

侯CEOは、盒馬鮮生と盒馬miniのコンビネーションによって出店を拡大する構想を持っている。大型店舗の盒馬鮮生で主要市街地の商圏を押さえ、小型店舗の盒馬miniで周辺をフォローすることにより、盒馬をより地域に浸透させていきたいという。

盒馬の主要市街地への進出がほぼ完了するのにともない、大型の盒馬鮮生の出店はペースダウンし、店舗の役割もブランド確立や顧客満足度の向上へとシフトしている。産直サプライチェーンの整備により、盒馬miniでも大型店舗同様の高品質な品揃えが可能となった。盒馬miniの売上高は、今後数年間で盒馬グループ総売上高の50％にまで増加するだろう。

発表会の席上、侯CEOはさらに大胆な決断を述べた。「盒馬miniは我が社の究極の目標であり、生鮮ECの主要モデルである」

なぜ盒馬miniなのか

この決断にいたるまで、盒馬は1年に及ぶ内部テストを行い、盒馬miniと「盒馬小站（Hema Xiaozhan）」の業績を比較し検証を行った。

店舗展開の速さでは、盒馬小站に分がある。開店コストと店舗用地選定の要件基準が低いことから、テスト期間だけで70店舗を出店し、上海にとどまらず杭州などの周辺都市にも進出した。同じ期間に盒馬miniの出店は6店舗のみだった。しかし、盒馬miniは来客数と商品構成では盒馬小站を凌駕している。

結果として、コスト、効率、来客数、サプライチェーンなど多方面において最良の選択は盒馬miniだと判断された。盒馬小站は新型コロナウイルスの流行中にも利益を上げていたが、この業態の廃止が決定された。盒馬小站のほとんどは盒馬miniにアップグレードされるか、閉店となる。

ウォルマートの社区（中国独自の地域コミュニティー、行政単位）ストアやテンセント出資の「永輝超市（Yonghui Superstores）」はすでにかなりの勢力になっており、台湾の「大潤発（RT-Mart）」なども参入しつつある。多くの資本や巨大サプライチェーンの実力者が参入する中、盒馬miniが優位に立つにはどうすべきだろうか。

一つはテクノロジーの更なる利用だ。生粋のニューリテールである盒馬miniはデジタル化とスマート化を基軸としており、どの店舗もオンラインでの売り上げが50％を超えている。もう一つはサプライチェーンの拡充だ。盒馬は野菜や果物の産地直送システムの構築など、品揃えの差別化に尽力してきた。侯CEOは、2020年末までに商品の50％を盒馬プライベートブランドにするという目標を掲げている。

新型コロナウイルス流行が盒馬にもたらしたもの

新型コロナウイルス流行の最も直接的な影響と言えば、注文数、販売量、顧客数の大幅な増加であろう。新型コロナウイルスが猛威を振るう中、盒馬鮮生のオンライン注文数は前年同期比220％増と急増した。モバイル関連データ統計会社「Quest Mobile」の調べでは、今年の春節期間中、盒馬鮮生アプリのDAU（1日あたりのアクティブユーザー数）は前年同期比で127.5％増加したとのことだ。

用地取得に関しても予想外の収穫があった。新型コロナウイルス感染症蔓延のため、オンラインでの営業ができないスーパーマーケットや飲食店は生鮮市場から撤退を余儀なくされ、街中に多数の空店舗が出た。こうした空き店舗は、盒馬が新店舗を進出させる場所を選定する上で大きな助けになった。

新型コロナウイルスの爆発的な拡大によって、家であまり調理しなくても食べられる惣菜や調理・加工済み食品のカテゴリーがクローズアップされた。盒馬は自前の調理センターを持っていたが、スマート化が不十分だったため、新型コロナウイルス感染症の影響が最も激しかった時期に、生産能力が需要に遠く及ばず、爆発的に増えた注文に対応しきれなかった。盒馬は今年初めて、調理・加工済み食品3R事業部（3R=Ready to cook， Ready to heat， Ready to eat）を設置、組織全体でこの分野の速やかな拡大を目指す。

人材面では、盒馬はグループ内でスタッフシェアリングを開始し、外食企業40社以上から5000人の派遣社員を受け入れた。盒馬は今後、このスタッフシェアリングを社会全体に拡張し、働く意欲のある人が空き時間を活用して盒馬で働く仕組みを作ろうとしている。盒馬によると、このプラットフォームは4月には公開される予定だ。

配達方法も変化した。盒馬は、元々バラバラだった配送注文をまとめて団地に届け、注文者が所定の場所まで自分で取りに行くという「社区共同購入」を試験的に導入した。

盒馬関係者によると、盒馬は上記社区共同購入システムを内部テスト中であり、利用者はこのシステムを通じてオンラインで注文し、社区の所定の場所で受け取る。このサービスを今後も継続するかどうかは、内部テストの結果次第だ。

新型コロナウイルス流行による目まぐるしい状況変化に対応し、新型店舗戦略を柔軟に切り替え、盒馬は常に試行錯誤の下、突破口を切り拓いてきた。侯CEOの願いは、盒馬に「自己変革を怠らない業界リーダー」というイメージを定着させることである。
（翻訳・永野倫子）

上海郊外では、盒馬の小型スーパー「盒馬mini（Hema mini）」の3店舗目がオープンした。店舗面積は約1000平米で、これまでオープンした2店舗の2倍だ。SKU（在庫保管単位:Stock Keeping Unit）がより豊富になり、4000を超えた。そのうち、生鮮食品の割合が約70％で、主にばら売りの野菜、自社生産のパッキング済み野菜で、現場調理の食料品や海産物売り場も併設される。規格品の棚は4〜5つしななく、主に菓子類や米、小麦粉、食用油等を販売する。

店舗は上海郊外にあり、盒馬miniの上海中心部から最も遠い店舗だ。盒馬のCEO侯毅氏が好む「人口密度が中心部より大幅に低く、住宅の平米単価が2万～5万元（約30万～75万円）で、価格に敏感な人たちが住んでいる地域」だという

盒馬miniは以前、上海「新天地」等の下町部で2店舗を出店している。ただし、前述の目標地域と違い、下町とはいえ、「新天地」はトレンドの発信地だ。顧客が非常に多く、消費力も強いため、まもなく黒字化が実現された。よって、盒馬は戦略通りの場所を探し続け、最終的に郊外に目を向けたのだ。

盒馬miniが目指している地方市場の進出はスタートしたばかりだ。今年末までに、盒馬miniは3～4回モデルチェンジする予定で、最良の商品構造とコスト構造を探るのだという。来年の春節（1月末）以降に、全国で大規模な展開を行う予定だ。

盒马miniの地方市場進出が加速

今年に入ってから、盒馬は新業態を次々と発表している。日々の食卓向けの「盒馬菜市（Hema Caishi）」、盒马mini、「盒馬小站（Hema Xiaozhan）」もあれば、オフィスビルでの食事向けの「盒马F2（Hema Fast&Fresh）」、「Pick’n Go」もある。今後は、ショッピングモールでの出店も目指し、深圳では週末のパーティー向けの「盒马里（Hema Li）」を出店する予定だという。

新業態が多いものの、大規模な拡張を計画しているのは盒馬miniだけだ。盒马miniの店舗責任者・夏昱氏によると、今後は3級、4級都市のコミュニティ、5級、6級都市の中心部が皆盒馬miniのターゲットになるという。

青果市場や大型スーパーと比べ、盒馬miniは面積が狭いため、場所選びの選択肢が豊富だ。出店コストも大型店舗の1/10以下の約200万元（約3000万円）に抑えられる。

盒馬miniは店舗倉庫一体で、面積は狭いが、店舗付近で倉庫を構えることより、在庫とロスが低くおさえられる。盒馬側によると、盒馬miniは黒字化を実現しているという。

盒馬の店舗体系（36Kr作成）

地方市場進出が最善策だと確定した後、最初の課題は地方市場への進出方法だった。盒馬miniはまず上海郊外を選び、住宅地から1.5キロ以内の場所に出店した。この距離に決めたのは効率的な配達のためであり、かつコミュニティへの高い浸透率およびより高い消費頻度が期待できる。

商品の種類を変える必要もある。面積と立地による制限があるため、SKUが大型店舗より大幅に減少し、また、客層は中高年がメインとなる。盒馬miniはSKUの選定を工夫し、中高年にとって魅力的な品揃えにする必要がある。目玉商品として、安価なばら売りの野菜と海産物が選ばれている。

ばら売り野菜が盒马miniの最も目立つ場所に置かれている。売り場面積も最も広い。

盒馬miniが生き残る方法

盒馬miniは緻密な計画を立てているが、競合他社は一足先に郊外市場に進出している。

例えば、盒馬miniの店舗近くに、「卜蜂蓮花（Lotus Supercenter）」、「永輝mini（Yonghui Mini）」等の同様な業態の店があり、また、既に地元に根差した青果市場もある。差別化と消費者ロイヤルティの構築が盒馬miniが直面している2つ目の課題だ。

大型店舗と異なり、小型店舗はより精緻化した運営が必要で、品選びも重要だ。

必要な品揃えを確保した上で、盒馬miniは少量の輸入果物と季節外れの珍しい果物を陳列し、海産物の売り場や現場調理の食品の売り場面積を増やしている。

ばら売り野菜はロス率が高く、かつ粗利率が低いため、盒馬miniでは盒馬の大型店舗のプライベートブランド商品も販売し、オンラインショップでパッキング済み食品を好む購買力が高い若年層を掴もうとしている。現在、盒馬miniのオンラインとオフラインの注文割合は約4：6だ。

しかし、依然として価格が消費者にとっての最重要要素で、特に価格に敏感な中高年顧客はその傾向にある。中高年客層の集客のためには、やはり安いばら売り野菜が目玉となる。

小型店舗が直面するもう一つの共通課題は黒字化だ。大規模な展開には家賃、人件費、サプライチェーン等の高いコストがかかる。

この課題を解決するために、今後盒馬miniはフランチャイズ化する可能性もある。迅速な規模拡大と同時に、出店コストを抑えるためだ。

また、激しい競争の中で、安定的に顧客を確保することも課題の一つだ。集客のコストが増加し続けるなか、盒馬はアリババグループの他のプラットフォームの協力による集客が可能となる。

地方進出の方法、差別化の方法、黒字化の方法等について、盒馬miniは解決策を出している。しかし、地方進出は難しく時間もかかるため、生き残るためには絶えずビジネスモデルを革新し、運営効率を向上し続ける必要がある。
（翻訳：小六）

「リテール業界に100％確実なことはない。特に店舗数が増加すると、健全な経営を維持するために、売り上げの良い店舗をさらに成長させ、業績の思わしくない店舗は直ちに調整することが必要となる。」盒馬側はこのように説明しており、今回の閉店が業績不振によるものであることが分かる。

盒馬鮮生は当初からネットと実店舗を融合したニューリテール戦略のモデルケースという立ち位置で、親会社アリババをはじめ変化を望むリテーラーたちの大きな期待を背負ってきた。その奮闘ぶりはめざましく、3年間で150店舗をオープンしたほか、小型スーパー「盒小馬（Hexiaoma）」、青果市場「盒馬菜市（Hema Caishi）」、コンビニ店舗「盒馬F2（Hema F2）」など新業態も展開。同社CEOの侯毅氏がインタビューで明かしたところでは、間もなく多くの店舗が黒字転換するという。

とはいえ、系列ブランドの盒小馬などは業績不調から縮小を余儀なくされており、重責を抱えた盒馬には疲れの色が見える。

この背後にあるのは運営のまずさだ。加速しすぎた出店ペースが店舗の人員不足という現状と合っていないほか、急激な拡大がサービス低下とずさんな品質管理を招き、店舗の運営効率が大幅に低下している。

業界内外では、期待の星だった盒馬がすでに落ち目だと気をもむ声や、小売業界が頼みの綱とするニューリテールが苦しい調整期に入ったとの懸念が上がっている。

幸い、盒馬自身も問題の深刻さに気づき始めている。

侯毅氏は近ごろ開催された内部大会のレポートの中で、「盒馬生鮮は最良のビジネスモデルか」、「オンラインの物流コストをカバーできるか」など、盒馬についての考察を述べている。

盒馬が変革を迫られているのは、経営の課題を解決するだけではなく、熾烈な市場競争に直面しているからでもある。生鮮食品デリバリー「叮咚買菜（DingDong）」が受注数とリピート率で追い上げており、フードデリバリー「美団点評（Meituan Dianping）」や家電量販大手の「蘇寧易購集団（Suning）」も生鮮市場に参入を始めた。ライバルひしめく環境では、判断ミスが命取りになる。侯毅氏が行った再考は賢明なことであり、まさに必要なことであろう。

問題が露呈した盒馬だが、実際には変化を急ぎすぎる小売業界の縮図とも言える。とはいえ成長の初期段階で問題は避けられないものであり、依然としてニューリテールは小売業界の全く新しいソリューションとして期待できる。侯毅氏はこう語る。「いくら困難に直面しても、ニューリテールが従来型の小売業に取って代わるという流れは決して変わらない」
（翻訳・畠中裕子）