EMQは2017年に杭州で設立された。5G時代のリアルタイムIoTモバイルデータ配信、ストリーム処理、分析といった企業ニーズに答えるため、クラウドをカバーするオープンソースIoTメッセージングミドルウェアや、ストリーミングデータベース製品の提供に注力している。

このレポートは同サロンの協賛メディアである「36氪出海（36krchuhai)」が取材し、シリーズ企画として業界の実状についてまとめたもの。グーグル中国の副総裁、林妤真（アナベル・リン）氏がグローバル化をテーマに、グーグルの成長プロセスおよびグローバル化の歩みについて、また同社による中国企業の海外進出サポートについて語った。

（画像提供：GGV）

リン氏の講演概要は以下の通り（編集：36氪出海）

2019年のキーワードは「グローバル化」だ。グーグルがこの21年間でスタートアップ企業からグローバル企業へ成長した道のりと、中国企業向け海外進出サポートの2点について皆さんにお伝えしたい。

狭いガレージから世界へと羽ばたいたグーグル

1998年、グーグルの共同創業者、ラリー・ページ氏とセルゲイ・ブリン氏は、米カリフォルニア州メンローパークにあるスーザン・ウォシッキー氏（現YouTubeのCEO）の家のガレージを借り事業を始めた。このようにしてグローバル企業「Google」は誕生し、20年後、60を超える国及び地域に事業を展開し、従業員10万人超、ユーザー10億人を抱える企業へと成長を遂げた。

グーグルの成功にはいくつかのポイントがある。まず、創業当初から「世界」を視野に入れた戦略を立てていたことだ。この戦略によって企業スタイルや人員構成が決まった。同じ目標に向かってチームが力をあわせ団結する。これが成功するための重要な要素となった。

チームの成功は「人」にかかっている。我々が人選において重視するのは、広い知識、適性、リーダーシップがあること、そして「Googleyness（グーグルらしさ）」だ。その人の価値観が企業文化にマッチしているかも人選のポイントとなっている。グーグルで管理職を務めるには、リーダーとしての才能、寛容性および戦略や方策を決定する判断能力のほか、背景の異なる従業員に帰属意識を持たせてチームをまとめる統率力も重視される。グーグルは従業員に権限を一部委譲する文化がある。彼らの裁量に任せており、失敗から学んだ経験もまた成長につながる。

中国企業のグローバル化を陰で支えるグーグル

中国企業の海外展開プロセスは、大きく3つのフェーズに分けられる。

１．デジタル・デバイド（情報格差）を利用し差別化をはかる：10年ほど前は、データ利用における格差が海外事業の商機となり、多くの電子商取引（EC）がここから発展した。

２．自らの商品と人員の強みを生かす：「メード・イン・チャイナ（中国製造）」を市場競争力にする。

３．ビジネスモデルの違いを生かす：海外にない商品とサービスで勝負する。ショート動画配信アプリ「TikTok」の例が典型的だ。米国をはじめ多くの海外企業は中国のビジネスアイデアを参考にしたいと考えていることが分かった。

グーグル式グローバル展開：
ブランドのグローバル化についてグーグルは、市場（進出国）の選定・市場における差別化・スムーズな現地化（現地市場への参入）という3つの側面から顧客をサポートしている。

進出国の選定においては、現地の競合他社、ユーザー需要、市場のポテンシャルに対する分析、進出の最終目的は市場シェアを高めるためか、それとも利益を上げるためかなど、様々な角度からの分析が必要となる。例えばあるゲーム企業は、東南アジア市場に特化して運営を進めた。インドネシアのモバイル保有率は高く、インドと比べるとユーザーが有料コンテンツを購入する傾向が強いという理由からだった。しかし、グローバル化を目指すなら、やはり米国のような大きな市場を視野に入れるべきだろう。

これについて我々は市場調査を通じて次のようにアドバイスした。現地のユーザー数、課金ユーザー数、CAC（顧客獲得コスト）といった数値だけに着目していては駄目だ。視野を広げると、米国市場と東南アジア市場の違いが分かって来るだろう。

東南アジアは、CACは低いがLTV（顧客生涯価値）も高くない。米国は、CACは高くてもLTVが高いため、より高い収益を期待できる。このように現地ユーザーの特徴を深掘りし、ゲームの設計が現地ユーザーに受け入れられるかなど、企業が進出を検討するターゲット市場について、グーグルは詳細まで分析サポートする。

このほか、各国のユーザー分析も必要だ。たとえばオンラインで衣服を購入する際、日本のユーザーは年齢層30～35歳の子育て中の女性層が多く、流行を追う中国のユーザーとはニーズが異なる。日本ユーザーが求めているのは品質と着心地のよさであって、体のラインが出るような商品は子供の世話をするのに適さないため好まれない。

ユーザーニーズのほか、それぞれの国のインフラ状況なども企業がグローバル展開するうえで重視される。

また、だれもが高速で安価なネット環境を望むように、世界には共通したニーズも数多く存在している。同様のニーズがある中で、特徴あるビジネスアイデアをもっているかどうかが成功のカギを握る。いかにして複数の市場ニーズを網羅でき、高効率な人員チームを組織し、提携パートナーの力を借りてスムーズな現地化を実現するかが、グローバル戦略を成功させるポイントだろう。
（翻訳：貴美華）

Zoomは2011年に設立。シスコやSkypeといった老舗ビデオ会議システム企業と競争しながら成長し、2019年4月には米NASDAQ（ナスダック）に上場した。現在の時価総額は20億ドル（約2200億円）近くに上る。

対談の内容は以下の通り（一部抜粋）。

ユーザーが考えずに使える製品をつくった

童氏　「Zoomをつくる時、すでにSkypeのような成熟した製品がある中で、どうすれば成功すると考えたのか」

Yuan氏　「どちらも会議ソフトウエアだが、中身は異なる。例えば、フォードとテスラは同じ自動車でもエンジンが全く違う。Zoomはビデオがメインで、ビデオを使って会話をしたいユーザーにとって、最も簡単かつ効率的なソフトとなる。ユーザーが気に入れば生き残ることができ、その市場はとても大きい」

「われわれは毎日、ユーザー体験について話し合っている。例えば、使うのにクリックが4回必要なソフトがあれば、われわれはクリックを2～3回に簡略化する。これはとても単純だが大切なポイントだ」

「新しいサービスを利用する時、ユーザーは常に製品の使い方を学ばなければならない。Zoomは、わずかなガイダンスで使い始めることができる。シンプルで簡単なため、ユーザーは何も考える必要がない」

文化的な違いは複雑な問題ではない

童氏　「Zoomの社員は国際色が豊かだ。しかし、文化の違いが多くの問題を生む。例えば米国人社員は、会議を開いてどうすべきかを話し合い、全員の共通認識をまとめなければならないと考える。一方で中国人社員は、まずは製品をリリースして、ユーザーから悪いフィードバックがあった場合に素早く修正すれば済むと考える。Zoomはどのようにこのバランスをとっているのか」

Yuan氏　「とても良い質問で、われわれは毎日そのような問題に直面している。まず大切なのは、あらゆる事柄をオープンにすることだ。全ての事を全員が知る。企業を存続させるために、私は最速で物事を進めたい。大手顧客がサービスを求めている時、全部門の理解を得るまで待つことはできないため、物事を正確に伝えれば問題ないと思う」

「異なる民族、異なる背景で成り立つ社内文化はそれほど複雑ではなく、オープンにすればほとんどの物事は解決できる」

中国の起業家はとても素晴らしい

童氏　「あなた自身は成功したCEOだ。中国や米国のCEOのなかで、誰が素晴らしいと思うか」

Yuan氏　「まず、われわれはまだ自分たちが成功したとは思っていないことを伝えたい。企業が上場し、その5年後も経営が順調であれば成功したと言うことができる。上場は小さなマイルストーンに過ぎない」

「米国には多くの成功者がいて、なかでもマーク・ザッカーバーグ氏は若いのに非常にうまくやっている。ジェリー・ヤン（Yahooの共同創業者）氏も成功した。中国では競争が激しく、B2Bが始まったばかりだが、『バイトダンス（字節跳動）』の張一鳴氏や『美団点評（Meituan Dianping）』の王興氏はとても順調に大きなビジネスを生み出した。競争が激しい中で実績を上げているのは、とても素晴らしいと思う」

童氏　「10年前のあなたに会ったら、どのようなアドバイスを送るか。現在の道に向かうよう後押しするか」

Yuan氏　「10年前を振り返ると、私は大企業をもっと早く退職して、すぐに起業すべきだったと思う」
（翻訳・神戸三四郎）