永輝は8月下旬に2019年上半期の業績を発表した。上半期の売上高は前年同期比19.71％増の411億7600万元（約6176億円）で、純利益は前年同期比46.69％増の13億6900万元（約205億円）だった。一方で永輝傘下の新事業会社である「永輝雲創（Yonghui Yunchuang）」の上半期の売上高は前年同期比53.3％増の13億8000万元（約207億円）だったが、損失額は6億2000万元（約93億円）と膨らんでいる。永輝雲創の現在の業態には、テクノロジーを活用した次世代スーパー「超級物種（Super Species）」のほかに「永輝生活店（生鮮食品＋コンビニエンスストア）」と「永輝生活衛星倉（中小配送倉庫からの宅配）」がある。

永輝が昨年末に永輝雲創の分離を発表して以降、永輝雲創およびその持株子会社の業績は永輝の業績から外れることになった。これにより、これまで永輝雲創の巻き添えを食っていた永輝の決算内容は正常な軌道に乗り始め、純利益も近年最大の伸びとなったというわけだ。

永輝雲創のスピンオフの一方で、永輝は新事業に関する模索を続けている。同社は上半期に小型店舗である「永輝超市mini」398店舗を大々的に展開した。現在は「永輝生活店＋衛星倉＋サードパーティプラットフォーム」という多業態のオンライン業務に加え、「永輝超市＋永輝超市mini」の実店舗ラインナップにより、オンラインとオフラインの業務体系が徐々に整いつつある。

生鮮業界に突如現れたライバル

今年に入り、「朴朴超市（pupumall）」「叮咚買菜（dingdongmaicai）」「美団買菜（meituanmaicai）」などの「生鮮ECでの新型中小配送倉庫を中核とする」サービス業者が急速に台頭しており、永輝超市など既存の生鮮食品業務に大きな打撃を与えている。

2017年5月にサービスを開始した叮咚買菜を例に挙げると、「モバイル端末でオーダー＋中小配送倉庫から配送＋29分以内の即時配達」を主業務とし、これまですでに5回の資金調達を行っている。インベスターも「高榕資本（Gaorong Capital）」「達晨創投（Fortune Venture Capital）」「老虎基金（Tiger Global Mauritius Fund）」「紅杉中国（セコイア・キャピタル・チャイナ）」などそうそうたる顔ぶれだ。

叮咚買菜が主力とする「0元から配送、配送費無料」は、決して他企業がたやすく模倣できるサービスではない。同社は今年年初に上海市内に186カ所の中小配送倉庫を設置し、蘇州や杭州の市場にも相次いで進出。一部の店舗では1日の注文数が20万件という驚くべき業績を達成している。

永輝雲創にとって最大のライバルといえる「盒馬鮮生（Hema Fresh）」も今年上半期にリーズナブルな生鮮食品のコーナーを設けたほか、青果市場「盒馬菜市（Hema Caishi）」をオープンしたばかりだ。盒馬の侯毅CEOは今後も引き続き地方市場をねらい、賃料5万元（約75万円）以下の郊外に出店していくと述べている。

生活必需品である生鮮食品とその他の食品は、永輝超市が本来強みとする分野であり、売上高に両者が占める割合は70％に達している。だが生鮮食品分野で突如台頭したライバルたちに永輝超市は水をあけられている状況だ。

証券会社「申万宏源（Shenwan Hongyuan Group）」の趙令伊研究員は、国内の生鮮食品販売チャネルにスーパーが占める割合はわずか22％であり、先進国の70％という水準をはるかに下回っていると指摘する。オンラインスーパーの相次ぐ登場は、このスーパー販売チャネルの市場をさらに奪うことになるだろう。

新業態の方向性固まる

迫り来るライバルに対抗するため、永輝超市はオンライン・オフライン両方に注力している。

実店舗への集客に関してみると、上半期に大々的に推進した永輝超市miniの平均面積は488平方メートルで、営業収入は計5億5000万元（約83億円）に達した。

永輝超市miniは毎日の料理に必要な食材をメインとし、店内商品の90％を食品が占め、そのうち生鮮食品の割合は50％以上。店舗は主に社区（中国独自の地域コミュニティ、行政単位）にあり、中高年層をメインターゲットとしている。また永輝超市の大型店舗を囲むように設置され、食品を大型店舗からまとめて調達する仕組みで、店舗と倉庫を兼ねている。

永輝超市miniの設置は、社区や地域の人々により一層寄り添ったサービスの提供を目的としている。「便利蜂（Bianlifeng）」「蘇寧小店（Suning Xiaodian）」やコンビニチェーン店が驚異的なスピードで社区に進出しているため、先手を打つことがきわめて重要な状況だ。

一方で配達業務に関しては、上述のとおり永輝雲創が主に超級物種、永輝生活店（生鮮＋コンビニ）、永輝生活衛星倉（中小配送倉庫からの宅配）によりカバーしている。

永輝雲創の売上高と純利益の比較　永輝の財務報告書をもとに36krが作成

超級物種は現時点で80店を構えており、主に一級都市と一部の二級都市を含む十数都市に分布している。

永輝生活衛星倉は「叮咚買菜」と「朴朴超市」をベンチマークとした新業態で、昨年末にローンチされた。衛星倉は6月末の時点で全国に30店以上がオープンしており、そのうち23店が福建省福州にある。現在では既存のサプライチェーンに加え、利用者が商品の調達に関与する試みも始めた。

とはいえ店舗の分布密度やカバーエリアにおいてはいまだにライバルとの差がある。盒馬の店舗倉庫一体型モデルは全国100カ所以上の実店舗で実用化されているほか、叮咚買菜の中小配送倉庫も今年5月の時点ですでに336カ所に上っている。

永輝は本来強みとする大型スーパーに加え、社区では「店舗＋中小配送倉庫からの宅配」により実店舗および宅配の利用体制を再構築した。これらの業態により顧客獲得の相乗効果を狙い、かつサプライチェーンでの優位性を発揮することでライバルを猛追したい考えだ。
(翻訳・神部明果)

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組織、インセンティブ、教育制度について

「アリババを102年続けたい」というのはジャック・マー会長が掲げている目標だが、侯氏は、アリババも盒馬も「102年経営」が実現可能だと信じている。

今年、盒馬は組織再編や改革へのインセンティブ支給に取り組む予定だ。様々な問題に対応するために、ソフトパワーの強化と同時に、サプライチェーンやチャネルといったハード面の整備も必要不可欠である。

盒馬には、社内のリーダー育成システムが必要である。様々な人材育成プログラムを通じて、2～3年後には社内から幹部候補生を輩出することを目指している。

きめ細やかな経営と企業文化の形成

盒馬は今年初めて「きめ細やかな経営」を掲げ、コスト意識を持つようになった。例えば「店舗の床を大理石にする必要があるか」等、合理性を考えて無駄をなくそうとしている。小売業の本質に立ち返れば、顧客が望むのは良い商品を迅速に手に入れることである。これはオンラインもオフラインも変わらない。そして、企業は顧客が望むサービスを提供しつつ利益を上げるために、コストと効率を考えなければならない。盒馬が望むのは、地域に根を下ろしながら独自の文化を築き上げ、中国小売業を代表する企業となることだ。

企業文化とは、長年の経営の中で少しずつ形成されるものだ。盒馬のコアバリューは、生活をより便利に、楽しくすることである。盒馬に行けば良い物が買え、食べたいものが食べられるというのが理想だ。盒馬の今年のKPIは戦略的企業文化の構築と組織再編だという。盒馬はイノベーション企業だが、それ以上にバリューをもった企業なのだ。

オンラインとオフラインの違い

トラフィックを稼ぐために、一度に莫大な資金を投じるEC業界とは異なり、盒馬は地に足のついた企業である。オフライン小売業ではむやみに価格競争を仕掛けることはできない。盒馬はこの点に関して極めて厳格であるという。侯氏は、アリババ出身の社員に対し、まず「アリババにいたことを忘れなさい」と声をかける。IT企業出身者の多くは、やや上から目線な印象を与えてしまうからだ。

このため、EC出身者の意識改革は容易ではない。彼らは「販促活動を行えば一気に売り上げが200％になる」という世界に慣れてしまい、1つ1つ小さな事の良し悪しを検討し、きめ細やかな対応ができるマネジメント能力には長けていない。

だからこそ侯氏は、テクノロジーを駆使してオフライン小売業に変革を起こすと同時に、オフライン小売業に携わる人々の勤勉さ、1円でも大切にする精神を従業員に伝えていこうとしているのだ。

地方展開の必要性

永輝との比較

侯氏は、ライバルである騰訊(テンセント)系の生鮮スーパー「永輝超市(Yonghui Superstores)」について、ここ2年間の組織再編によって、多くの家族経営企業が成し得なかった「脱家族経営」を果たしたことを高く評価した。永輝は、バラ売りモデルで成功した典型例である。無敵のサプライチェーンを持ち、上海の外環路周辺等、都市部と郊外の境目となる地域でバラ売りモデルを展開し、大きな評判を得た。ただし、品質面はやや劣っている。

永輝のビジネスモデルが適した地域は、マンションの価格相場が坪単価10～13万元(約160～210万円)の地域で、例えば地方都市の成都や武漢がこれに当たる。しかし、上海の坪単価が16.5万元(約270万円)以上の中心部には通用しなくなるという。

侯氏にとって、中国国内で学ぶべき企業は永輝だけだという。盒馬が永輝より優れている点は、プライベートブランドの開発能力だ。半調理食品や調理サービスで食品の鮮度を保ったまま提供するモデルは、いずれも自社で開発したものである。

「盒馬鮮生(Hema Fresh)」というネーミングも、若い世代を中心に人気を博している。また、新業態の「盒馬菜市(Hema Caishi)」は、地域密着型の青果市場で、より庶民的で親しみやすい店舗となっている。これは、業態は異なるが、品質は盒馬鮮生(Hema Fresh)と全く同じである。

オフライン店舗の経営に対する反省

これまで盒馬は、オンラインとオフラインにおける会員、商品、価格、マーケティング、支払いという5つの統一を目指してきた。ニューリテールとは、「別々だったオンラインとオフラインを1つに統合させること」だと理解されていた。しかし、侯氏は今、この「5つの統一」に対する見方を再考しているようだ。

盒馬は従来型の小売業の優れたモデルを引き継ぎながら、より良いモデルを模索している。いかにオフラインを強化し、オンラインのトラフィックをオフラインに活かすかが今後の課題となるだろう。

侯氏にとってニューリテールとは、常に単位面積当たりの売上高といった売り場効率の向上を求めながら、オンラインとオフラインをリンクさせていくことを目指すものなのである。
（翻訳・桃紅柳緑）

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