問題スキャンシステムからオンライン教育へ　「作業幇」が3.5億ドルの資金を調達

36Kr独自に入手した情報によると、オンライン教育ブランド「作業幇」は、最近3.5 億ドルのDラウンド融資を完了した。今ラウンドの融資はCoatueがリード投資を務め、ゴールドマン・サックス、春華資本、紅杉中国、GGV紀源資本、襄禾資本、天図投資、NEA、泰合資本など新旧株主が共同投資に参加した。泰合資本が、財務アドバイザーを務める。

作業幇は、2014年Baiduから生まれたベンチャーで、2015年に独立。2017年、作業幇は、Cラウンドにて1.5億ドルの資金を調達。本シリーズの融資も、主に新事業の開発とビジネスの普及に使用される。

作業幇は、問題スキャンシステムサービスで小中高の教育分野へ進出したのち、2016年にオンラインライブクラスの”作業幇一課”をリリースした。彼らの説明によると、現在のコースは小、中、高のすべての内容をカバー。 有料ユーザーの総数は500万を超えており、 ユーザーの半分以上が3級から6級都市などの小都市に分布している。 今年7月には、独立したアプリ”一課2.0”を発表し、同時に子供向け英語教材”浣熊英語”を発表して、オンライン教育コースに参入した。

ツール製品の典型的なビジネスモデルは、宿題をするという繰り返される場面を通じて、ユーザーとトラフィックを蓄積し、コンテンツ/コースサービスを使用させることでトラフィックが変化していく。 したがって、作業幇のビジネスモデルも、そのロジックを踏んでいる。

しかし、作業幇の創業者兼CEOである侯建彬氏の見解では、製品の商業価値は、ユーザー価値の掘り起こし、つまりユーザーのニーズが本当に満たされているかどうか、そして「需要を発見し、需要を満たす」プロセスが続いているかどうかによる。 作業幇にとってみれば、新製品とサービス拡張はユーザーのニーズに基づいており、オンライン学習の場を構築する。 このレッスンに加えて、チームはすでに「オンライン マンツーマン」のトライアルを行っている。

作業幇の創業者兼CEO侯建彬氏は、今回の資金調達を通じて、ビジネスロジックの観点から作業幇の発展の道筋と計画を明らかにし、「ツール」から「コンテンツサービス」への転換及び、 それをどのように行っていくのかを我々に示した。

ツールから、オンライン教育まで、本質はそのサービス機能に。

侯建彬氏は、ツールであっても、オンラインコースであっても、その核心は、サービス機能を大規模に複製することによってレアケースに対処することだと強調する。

問題スキャンシステムサービスとは、本質上、一人の先生との質問タイムに似ている。生徒にとって、マンツーマンで質問へ答えを与えてもらいたいというニーズがある。しかし実際の現場では、一人の先生では手が回らないのが現実だ。したがって、作業幇が切り込んだ「宿題」というニーズ。これは、より具体的にいうと、スピーディな回答ニーズである。質問に答えた上で、さらに類似問題を出すことなども、すべて同じ場面にある。

”一課”は、まず質問に答えることから、より具体的な能力のレベルを上げることもでき、オンラインクラスの延長線上にあるかのようである。他のすべてのオンライン教育製品と同様に、オンラインクラスとして、一課は「質の高い教師の希少性」という客観的な事実に直面している。侯建彬氏は、次のような例を挙げている。一課のユーザーグループには生徒だけでなく、教師もいる。教師の中には、教授能力を向上させ、教材を豊かにしたいという要望もあるのだ。

つまり、これこそがオンライン教育であると言えるし、顧客獲得コスト低減というメリットもあり、最終的には業務効率を向上させることができる。作業幇にとってみると、問題検索から一課へすすむ自然な変換プロセスが、そこに存在する。

教育プロセスの製品化：テクノロジー、コンテンツ、サービスの融合

現時点では、作業幇Appの月間ジョブは、市場シェアの70％を占める7000万人を超えており、チームによって提供されたデータによると、現在、毎月約1000万人の新規ユーザーを獲得している。

侯建彬氏によると、発展の理由は、テクノロジーの優位性によるものという。

作業幇は、第一に効率性の高いツールであり、ユーザーはツールに対する判断基準はただ1つ、つまり製品が使いやすいかどうか、具体的には、応答スピード、コンテンツフィードバックの精度などである。また、小中高生たちは、典型的な口コミ型のマーケットであり、製品を試す場は、クローズされた空間であり、製品力さえあれば、自然に口コミが発生するのである。

製品の迅速なサポートに加えて、チームはフロントエンドでデータを蓄積するのに役立つ。チームはさまざまな理解度に対して多数のデータ基準を実行。このデータは研究所にフィードバックされ、ユーザー需要の発掘およびコンテンツ出力リンクの1つになる。

教育製品の技術は、サービスの提供方法を改善する手段であり、効率性を向上させ、競争力を向上させる方法であり、競争の決定的強みとはなりえない。もしも、「教育製品」を作り出そうとするならば、コンテンツとサービスは、もっとも注力しなければならない。

侯建彬氏の言葉を借りると、作業幇の立ち上げメンバーは、エンジニアのバックボーンを持ったものが多いが、彼らは、作業幇を教育事業とみなす傾向が強い。それで、テクノロジーの範疇以外で、チームは、コンテンツとサービスを盛り込むことにより力を注いでいる。それも一課が、社内でかなりの期間トライアルを行っていた理由である。

先にも述べたが、オンライン教育の核心部分は、レアケースをいかに解決するかである。作業幇がいかにレアケースを解決したか、これは、2点に集約することができる。人およびコンテンツ制作の仕組み作りだ。

オフラインでは、1人の教師が生徒に直接コミュニケーションをはかれるため、この閉じた状況では、彼らには、自らの製品とサービスのロジックがあるが、よりオープンなオンライン環境で、それら”パーソナライズ”された製品が普遍的なものかどうかは議論に値する。 たとえば、クラス内で要点を伝えるには、まず教師が、学生の理解度を把握する必要がある。これらは、フロントエンドによって収集されたデータによって構成可能だ。

つまり、オンライン教育は、オフラインからそのままオンラインに「引っ越せ」ばよいというわけではない。より複雑なのは、製品化のプロセスにある。

ひとつ例を挙げるとすれば、作業幇内には、SOPフローがある。コンテンツ作成から製品発売までの24のプロセスがあるが、最も重要なのはコンテンツ出力の安定性である。 現在、一課には、80以上の製品システムで形成されている。製品には対応する難易度システムがあり、基本的に小中高生全学年をカバーし、各年齢層の学生のニーズに対応している。

製品化もフロントエンドサービスに反映される。 ユーザーがクラス担任、ティーチングアシスタントなどに対して感じていることを観察する以外に、授業の長さや、目の体操、出席確認から、先生からほめられる体験なども、ユーザーエクスペリエンスとオンラインレッスンの特殊性から生まれ設計されたものである。。

もう一つの指標は教師の質である。 メンバーはプラットフォームの教師リソースを主要な源とし、90％は211、985学校を卒業、採用率は2.6％であると報告している。

小学生レベルのカリキュラムを例にとると、現在の使用継続率は80％を超えており、レッスン完了率は90％を超えている。