36氪独家获悉，在线教育品牌“作业帮“近日完成了3.5 亿美元 D 轮融资，本轮融资由 Coatue 领投，高盛、春华资本、红杉中国、GGV纪源资本、襄禾资本、天图投资、NEA、泰合资本等新老股东跟投，泰合资本担任独家财务顾问。
作业帮于 2014年在百度内部孵化，2015年分拆独立运营。2017 年，作业帮完成了 1.5 亿美元 C 轮融资。本轮融资也将主要用于新业务的研发和推广上。
作业帮过往融资经历 数据来源：鲸准
通过拍照搜题切入 K12 教育领域之后，作业帮在 2016 年推出了在线直播课产品“作业帮一课”，据介绍，目前一课的课程产品以及涵盖了小、初、高的所有学科内容，付费用户总数超过500万。其中，一半以上的用户来自 3 线到 6 线城市。今年 7 月，团队发布了“一课 2.0”，以独立 App 形态运营，同时还推出了少儿英语品牌“浣熊英语”，正式入局在线教育赛道。
工具类产品的典型商业模式是：通过切入作业这一高频场景来积累用户和流量，进而借助内容/课程服务完成流量变化。因此，从商业逻辑上，作业帮的发展也是这样一个过程。
不过在作业帮创始人及 CEO 侯建彬看来，产品的商业价值往往和它对用户价值的挖掘相关，即是否真正满足了用户需求、并且“发现需求—满足需求”这个过程一直在持续发生。对于作业帮来说，新产品和服务延伸都是基于用户需求，进而再在线上去构建学习场景。除了一课外，团队内部也已经在测试“在线1 对 1”业务。
借着本轮融资，作业帮创始人及 CEO 侯建彬也从产品逻辑的角度，和我们分享了作业帮的发展路径和规划，帮助我们去理解从“工具”到“内容服务”的原因以及他们是如何做内容的。
侯建彬提到，无论是工具还是在线班课，核心都在于通过规模化地复制服务能力来解决稀缺性。
拍照搜题其实本质上是在模拟一个老师答疑的过程，首先对于学生来说，1对1答疑一定是刚需，但实际的教学中，单个老师的精力有限，几乎不可能实现。所以作业帮除了所切入的“作业”更具体来讲是高频刚需的答疑需求，从解答问题、提供同知识点的其他练习都是在还原同一个场景。
“一课”首先可以看做是对用户需求满足的延伸：从答疑到更具体的能力提升。而作为在线班课，和其他所有在线教育产品一样，一课所面对的是“优质师资稀缺”这一客观事实。侯建彬举了一个例子，除了学生之外，一课的用户群中还有一些老师，对于一些老师来说，他们有提升教学能力、丰富教学内容的诉求。
而之所能做成在线教育，在我看来，也有获客成本的优势，最终会体现到运营效率上，对于作业帮来说，从搜题到一课有一个自然转化的过程。
教学过程产品化：科技、内容、服务相配合目前，作业帮 App 的月活目前已经超过了 7000 万，占到了市场份额的 70%，根据团队提供的数据，现阶段作业帮每月新激活的用户在 1000 万左右。
之所以能够做到这一点，在侯建彬看来，技术优势是第一位的。
作业帮首先是一个效率工具，用户对于工具的判断标准只有一个，即产品是否足够好用，更具体来讲，则是响应速度、内容反馈的准确度等等。而 K12 又是一个典型的口碑驱动型市场：产品试用用户本身就是一个封闭场景，当产品足够的时候，自然能够实现口碑传播。
除了帮助产品迅速，也帮助团队在前端进行数据积累，团队会对不同的知识点进行大量数据标准，这些数据会反馈到教研，成为用户需求挖掘和内容产出环节之一。
在我看来，技术之于教育产品是通过改良服务交付手段、提升效率的途径，能够拉平竞争但不构成决定性的竞争壁垒，如果要做“教育产品”，内容和服务是必须被重点关注的。
侯建彬告诉 36氪，虽然创始团队几乎为技术背景出身，但对于作业帮，他们更倾向于将其定位为一个教育公司，所以在技术之外，团队更大的精力放在了内容和服务的搭建上，这也是一课在此前一直处于内部“测试”的原因。
前面提到，在线教育的核心在于解决稀缺性，具体到作业帮，他们对于如何解决“稀缺性”可以从两点来看：人以及内容生产机制。
在线下，由于单个教师能够直接和学生进行接触，在这个封闭场景下，他们有自己的产品和服务逻辑，但放到更开放的线上环境当中，这些“个性化”的产品是否具有普适性值得被讨论，例如一节课当中知识点如何分布首先必须考虑的是老师所面对的学生的知识点掌握情况，这些能够借助前端收集的数据进行结构化设计。
所以，在线教育并不仅仅是通过技术将线下的场景“搬”到线上，更复杂的过程在于产品化的过程。
例如，在作业帮内部有一套 SOP 流程：从内容立项到产品上线要经历 24 个环节，其中最主要考虑就内容产出的稳定性。目前一课目前已经形成了 80 多种产品体系，产品有相应的难度体系，能够基本覆盖 K12 全学段、年龄段的学生需求。
产品化还体现在前端的服务上。除了用户所能感受到的班主任、助教等角色参与督学外，如一节课的时间长度、甚至于眼保健操 、点名和表扬这些功能也都是团队从用户体验和线上课程的特殊性出发所设计的。
另外一个维度是老师的质量。团队从全年开始将校招作为平台教师资源的主要来源，据介绍，90% 的老师具有 211、985 高校学习的背景，录取比例在 2.6%。
体现到结果上，以小学阶段的课程为例，现阶段的续班率在 80% 以上，完课率为 90% 以上。
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Google翻訳などのAIを使い、編集者が補正した文章です。
36Kr独自に入手した情報によると、オンライン教育ブランド「作業幇」は、最近3.5 億ドルのDラウンド融資を完了した。今ラウンドの融資はCoatueがリード投資を務め、ゴールドマン・サックス、春華資本、紅杉中国、GGV紀源資本、襄禾資本、天図投資、NEA、泰合資本など新旧株主が共同投資に参加した。泰合資本が、財務アドバイザーを務める。
作業幇は、2014年Baiduから生まれたベンチャーで、2015年に独立。2017年、作業幇は、Cラウンドにて1.5億ドルの資金を調達。本シリーズの融資も、主に新事業の開発とビジネスの普及に使用される。
作業幇は、問題スキャンシステムサービスで小中高の教育分野へ進出したのち、2016年にオンラインライブクラスの”作業幇一課”をリリースした。彼らの説明によると、現在のコースは小、中、高のすべての内容をカバー。 有料ユーザーの総数は500万を超えており、 ユーザーの半分以上が3級から6級都市などの小都市に分布している。 今年7月には、独立したアプリ”一課2.0”を発表し、同時に子供向け英語教材”浣熊英語”を発表して、オンライン教育コースに参入した。
ツール製品の典型的なビジネスモデルは、宿題をするという繰り返される場面を通じて、ユーザーとトラフィックを蓄積し、コンテンツ/コースサービスを使用させることでトラフィックが変化していく。 したがって、作業幇のビジネスモデルも、そのロジックを踏んでいる。
しかし、作業幇の創業者兼CEOである侯建彬氏の見解では、製品の商業価値は、ユーザー価値の掘り起こし、つまりユーザーのニーズが本当に満たされているかどうか、そして「需要を発見し、需要を満たす」プロセスが続いているかどうかによる。 作業幇にとってみれば、新製品とサービス拡張はユーザーのニーズに基づいており、オンライン学習の場を構築する。 このレッスンに加えて、チームはすでに「オンライン マンツーマン」のトライアルを行っている。
作業幇の創業者兼CEO侯建彬氏は、今回の資金調達を通じて、ビジネスロジックの観点から作業幇の発展の道筋と計画を明らかにし、「ツール」から「コンテンツサービス」への転換及び、 それをどのように行っていくのかを我々に示した。
ツールから、オンライン教育まで、本質はそのサービス機能に。
侯建彬氏は、ツールであっても、オンラインコースであっても、その核心は、サービス機能を大規模に複製することによってレアケースに対処することだと強調する。
問題スキャンシステムサービスとは、本質上、一人の先生との質問タイムに似ている。生徒にとって、マンツーマンで質問へ答えを与えてもらいたいというニーズがある。しかし実際の現場では、一人の先生では手が回らないのが現実だ。したがって、作業幇が切り込んだ「宿題」というニーズ。これは、より具体的にいうと、スピーディな回答ニーズである。質問に答えた上で、さらに類似問題を出すことなども、すべて同じ場面にある。
”一課”は、まず質問に答えることから、より具体的な能力のレベルを上げることもでき、オンラインクラスの延長線上にあるかのようである。他のすべてのオンライン教育製品と同様に、オンラインクラスとして、一課は「質の高い教師の希少性」という客観的な事実に直面している。侯建彬氏は、次のような例を挙げている。一課のユーザーグループには生徒だけでなく、教師もいる。教師の中には、教授能力を向上させ、教材を豊かにしたいという要望もあるのだ。
つまり、これこそがオンライン教育であると言えるし、顧客獲得コスト低減というメリットもあり、最終的には業務効率を向上させることができる。作業幇にとってみると、問題検索から一課へすすむ自然な変換プロセスが、そこに存在する。
教育プロセスの製品化：テクノロジー、コンテンツ、サービスの融合
現時点では、作業幇Appの月間ジョブは、市場シェアの70％を占める7000万人を超えており、チームによって提供されたデータによると、現在、毎月約1000万人の新規ユーザーを獲得している。
侯建彬氏によると、発展の理由は、テクノロジーの優位性によるものという。
作業幇は、第一に効率性の高いツールであり、ユーザーはツールに対する判断基準はただ1つ、つまり製品が使いやすいかどうか、具体的には、応答スピード、コンテンツフィードバックの精度などである。また、小中高生たちは、典型的な口コミ型のマーケットであり、製品を試す場は、クローズされた空間であり、製品力さえあれば、自然に口コミが発生するのである。
製品の迅速なサポートに加えて、チームはフロントエンドでデータを蓄積するのに役立つ。チームはさまざまな理解度に対して多数のデータ基準を実行。このデータは研究所にフィードバックされ、ユーザー需要の発掘およびコンテンツ出力リンクの1つになる。
教育製品の技術は、サービスの提供方法を改善する手段であり、効率性を向上させ、競争力を向上させる方法であり、競争の決定的強みとはなりえない。もしも、「教育製品」を作り出そうとするならば、コンテンツとサービスは、もっとも注力しなければならない。
侯建彬氏の言葉を借りると、作業幇の立ち上げメンバーは、エンジニアのバックボーンを持ったものが多いが、彼らは、作業幇を教育事業とみなす傾向が強い。それで、テクノロジーの範疇以外で、チームは、コンテンツとサービスを盛り込むことにより力を注いでいる。それも一課が、社内でかなりの期間トライアルを行っていた理由である。
先にも述べたが、オンライン教育の核心部分は、レアケースをいかに解決するかである。作業幇がいかにレアケースを解決したか、これは、2点に集約することができる。人およびコンテンツ制作の仕組み作りだ。
オフラインでは、1人の教師が生徒に直接コミュニケーションをはかれるため、この閉じた状況では、彼らには、自らの製品とサービスのロジックがあるが、よりオープンなオンライン環境で、それら”パーソナライズ”された製品が普遍的なものかどうかは議論に値する。 たとえば、クラス内で要点を伝えるには、まず教師が、学生の理解度を把握する必要がある。これらは、フロントエンドによって収集されたデータによって構成可能だ。
つまり、オンライン教育は、オフラインからそのままオンラインに「引っ越せ」ばよいというわけではない。より複雑なのは、製品化のプロセスにある。
ひとつ例を挙げるとすれば、作業幇内には、SOPフローがある。コンテンツ作成から製品発売までの24のプロセスがあるが、最も重要なのはコンテンツ出力の安定性である。 現在、一課には、80以上の製品システムで形成されている。製品には対応する難易度システムがあり、基本的に小中高生全学年をカバーし、各年齢層の学生のニーズに対応している。
製品化もフロントエンドサービスに反映される。 ユーザーがクラス担任、ティーチングアシスタントなどに対して感じていることを観察する以外に、授業の長さや、目の体操、出席確認から、先生からほめられる体験なども、ユーザーエクスペリエンスとオンラインレッスンの特殊性から生まれ設計されたものである。。
もう一つの指標は教師の質である。 メンバーはプラットフォームの教師リソースを主要な源とし、90％は211、985学校を卒業、採用率は2.6％であると報告している。
小学生レベルのカリキュラムを例にとると、現在の使用継続率は80％を超えており、レッスン完了率は90％を超えている。
7月1日より、これまで36Kr Japanのメディアで提供していた記事のうち、一部スタートアップ企業に関するニュースについては、有料コンテンツサービス「CONNECTO（コネクト）」の会員限定で提供します（初期段階では無料会員も対象とします）。まだ登録されていない方は、ぜひそちらをご利用ください。
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