线下商家通常都会将外卖当作一个增量营收，在过往，他们会将主要的精力放到线下的经营上，但随着外卖平台红利期结束，以及随着外卖消费提升导致的大部分餐厅的外卖营收占比越来越高，这意味着，外卖已经进入了精细化运营的时代。
在掌单之前，36氪也曾报道过商有外卖管家、食亨等外卖代运营商，整体来看，大家都想帮助线下餐饮卖家“适应”线上平台，掌单最大的差异点在于，以“产品化+轻量服务”的形式切入腰部以下市场，为小型商户提供服务。
掌单的创始人黄涛告诉 36氪，团队在前期做调研时发现，在美团点评上，目前有 2/3 的商户没有开通外卖服务，除了本身的产品形态不适合外卖外，绝大多数商户由于没有线上运营能力，所以尚未提供外卖，这其实是一个 2 倍的增量市场。
以“产品化”为主要形式去提供服务也和这部分用户的特性有关。
对于小型商户，他们对于线上运营的需求简单且直接：即营收增加即可，对于掌单来说，更容易累计共性的东西。换句话说，也更容易以产品化的形式提供解决方案。黄涛认为，无论是从团队内的人效角度考虑还是对外服务的标准化考虑，产品化是一个更易规模化的形式。
相对比而言，中型以上体量的客户除了营收外，也会将线上作为品牌曝光和建设的一个渠道，借以突破传统餐椅区域化扩张的问题，因此更适合项目小组的服务模式。
具体来讲，掌单主要在商圈分析、策略效果追踪和菜单工程等维度提供标准化的产品解决方案。
以策略效果追踪为例。
每个运营活动上线后，都需要一定的时间周期来验证这一运营策略的有效性，掌单以系统性的工具作支撑，去缩短中间的反馈周期，团队自主开发的工具产品能够对客单价的拉升、下单率等数据进行实时反馈，同时以天/周为单位来评估运营策略，并进行微调，来确保运营策略的有效性，降低商户的沉没成本。
此外，基于工具产品，商家也可以对所有线上渠道和策略工具进行批量管理，一键上线或下线。
但对于掌单来说，只提供工具类产品是远远不够的，单一产品带来的价值点有限，如果要让用户和掌单之间形成强粘性，就需要叠加一部分服务，此外，餐饮本身也自带服务属性，商户也需要通过优化用户体验等来提升复购行业。
从效率角度考虑， 即便相对于工具类产品是非标服务，这部分服务其实是相对轻量的一套 SOP 流程的输出。以火锅为例，好的服务体验带来的增量远大于单纯的流量曝光，因此，团队会从订餐到用完餐全流程找到多个关键体验点进行优化，最终输出一套 SOP ，给到服务商户。
“产品化+轻量服务”的思路下，在掌单团队内部，会以将服务内部进行拆解：以服务内容（流量、曝光、体验、菜单 ）和行业（茶饮、行业、简餐）的形式进行拆分 ，最终以模块化的形式为特定的服务对象输出解决方案。
在更细分的服务对象的选择上，掌单团队也偏好会那些 SOP 优化后效率最优的领域，例如：简餐、茶饮、咖啡、甜品等。
我比较好奇的是，对于线下餐饮商户来说，在接入和掌单的标准化服务之后，是否也意味着自身的差异化也被消减了呢？
黄涛提到，对于中小型客户，单一行业的需求重合点很高（以茶饮为例，重合度为 80% ），这是掌单的业务逻辑成立的前提。其实就像我们一开始提到的，腰部以上讲品牌，看重调性和差异性，腰部以下更关注营收。
用户的获取方面，团队主要借助线下 BD 团队和口碑转化，黄涛提到，外卖市场的成熟除了体现在线上平台和线下物流派送体系外，也表现为对线下 BD 团队和方法论的培养上。
黄涛提到，从今年年初开始切入这一部分市场以来，掌单的主要精力放到了模式验证上，因此主要在北京和上海两地 BD 用户、提供服务，对于下一阶段的规划，团队计划拓展市场的同时、对于服务行业也不断进行细分。
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Google翻訳などのAIを使い、編集者が補正した文章です。
掌单（ZHANG DAN)は今年年初、約1000万ドルのAラウンドの資金調達に成功した。DCMによる今回の資金の新しい魅力は戦略投資の1つであるとされる。資金調達後は市場の拡大とチームビルディングと商品の最適化を目指す。
実店舗ビジネスは通常、商品の配達により売り上げの増加を図る。そこで実店舗ビジネスにおける経営においては商品配達に力を注いできた。しかし、デリバリーのサービス期間が終わると、デリバリーサービスの消費量は増加し、多くのレストランのデリバリーによる売り上げが徐々に上昇していった。これは、デリバリーサービスがすでにサービスの運営をリファインメントする時代に入ってきたことを意味する。
掌单以前には、36krもデリバリーサービスに関する記事を取り上げたことがある。食亨などのデリバリー代行業の全体像を見てみると、すべてのサービスが実店舗のレストランにオンラインサービスに合うようにサポートを行っていた。掌单最大のポイントは中小企業が市場を拡大するために商品化とサービスの軽量化に本腰をいれたことである。
チームが行った調査結果によると、美団点評では2/3の顧客がデリバリーサービスを利用していない。また、利用している業者の自社製品の形態がデリバリーに適しておらず、大多数の顧客がオンラインサービスの利用能力が不十分であるため、デリバリーサービスを利用できていない業者が実際市場において2倍に増えている、と掌单の創業者の黄涛（ファン・タオ）は36krに語った。
商品化によるサービスを提供するためのメインとなるフォームも、ユーザのこういった特性と関連している。
小規模なユーザに対して、オンライン経営はシンプルかつわかりやすいことが求められた。収益の増加が可能であり、共通点のあるモノがさらに積み重ねやすくなる。言い換えると、商品化したモノを提供する方法がさらに簡略化されるということだ。チーム内の人間による効率性や外部サービスの標準化に関わらず、商品化はスケールを簡略化できる1つの形式になる、と黄涛は考える。
逆を言えば、中企業以上のユーザは収益に加え、ブランドの露出とチャネル構築にもつながる。昔ながらの伝統的なレストランのフォーカスエリア拡大における問題を解決するためには、このプロジェクトのサービスモデルが適しているだろう。
具体的に言えば、掌单は各レストランに対しビジネスエリアを分析し、戦略効果のトラッキングや料理工程などの標準化された製品ソリューションを提供する。
戦略効果のトラッキングの例
各運営活動がオンライン上で行われるようになった後、運営戦略の有効性を検証するために一定の期間を必要とした。掌单はシステム化されたサポートツールを活用し、フィードバックを行う周期を短縮化、チームが顧客単価の上昇や下降率などのデータをリアルタイムでフィードバックし、1日や1週間単位で運営戦略を評価、業者の廃棄コストの抑制や運営戦略の有効性の調整が行えるツールを開発した。
そのため、このツールに基づき、オンラインチャネルと戦略ツールによってインターネット上であっても実店舗であっても一連の管理を行うことが出来る。
掌单によると、現在提供しているツールのみだと将来的には不十分で、このツールが有するバリューポイントが限定される、と考えている。もし、ユーザと掌单の間に強力な依存性が形成される場合には、サービスの一部を重ね合わせる必要がある。そのため、レストラン自体が持つサービス属性を持って、業界全体が成長していくためにユーザの利便性などを最適化していく必要がある。
効率の角度から考察してみる。このツールが標準的なサービスではない場合も、実際には軽量化されたSOPフローの出力と相対的になっている。火鍋の例を挙げてみる。良いサービスは単純に多くの良い効果をもたらすだろう。注文から食事を終えるまでの全過程ではサービスの最適化において重要なポイントが多く存在する。最終的にサービス提供者にSOPを出力し、出力結果を提出する。
商品化とサービスの軽量化のためにサービスの解体が行われる。サービス内容（料金、人気、味、メニュー）や業界（喫茶店、ファストフード）の形式を分割し、最終的に特定サービスに対するソリューションを出力する。
さらに細かいサービス対象を選択した上で、どのような分野（例えばファストフード、喫茶店、カフェ、デザートなど）で最適化が図れるか決定する。
特に興味を惹かれることがある。実店舗を持つレストラン業者からよれば、標準化されたサービスを導入してしまったら、自分自身が持つアイデンティティが無くなることを意味するのではないか。
黄涛は以下のように言及する。中小規模のユーザに対し、ニーズの適合率が非常に高く（喫茶店を例に挙げると、適合率は80%）、掌单が提供する業務ロジックが成立されていると言っても過言ではない。実際に、サービスの提供開始当初はブランドや差別化が重要となり、そこから収益を増加につなげていかなければならない。
ユーザの獲得においては、オフラインBDチームと口コミに重きを置いている。デリバリー市場の成熟はオンライン、オフラインの配達システムだけでなく、オフラインBDチームやその方法論の育成においても鍵となってくる。
今年の初めから一部の市場に参入して以来、パターン検証に力を注いできた。そのため、北京と上海のBDユーザに重きを置き、サービスの提供を行った。計画の次の段階にステップアップするために、市場の拡大やサービスの細分化を継続して行う。
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