中国でも通用するセブンイレブンのシステム

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中国でも通用するセブンイレブンのシステム

创业以来从未亏损,日本7-Eleven的供应链为何被竞相学习?

编辑整理 | 房煜零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载核心导读:

1.7-Eleven为什么要大力发展自有商品?

2.日本7-Eleven为什么把送货方式从整箱送货改为小包装送货?

3.日本7-Eleven为什么对于供应商是零加价?

编者按:

在今日举行的云栖大会上,由阿里供应链供应中心组织的新零售智慧供应链专场如期举行,诸多行业专家登台亮相,分享思想与干货。这其中,精益零售专家、上海碓胤管理咨询公司总经理龚胤全老师分享的《7-11的精益供应链管理》,内容详实、体系完整。

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)认为,其分享的内容虽然是7-Eleven的供应链管理,但是对于整个零售业都不无借鉴意义。事实上,是7-Eleven的供应链管理业确实启发了包括无印良品、优衣库、甚至海澜之家等日本和中国企业,其提出的制造型零售商的理念,影响力早已超出了便利店行业。

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)根据演讲记录精编如下,标题为编者所加,供各位参考:

1、7-Eleven为什么要研发ATM机?

我在分享之前想问大家一个问题,今天来的大部分都是零售的专家和从业者,那么今天日子好过吗?包括电商包括实体店,好过的举一下手,没人举手,那你们还赚钱吗?赚钱的举一下手,还是赚钱的。说明还是有人在赚钱,虽然可能大多数不赚钱。我们现在大多数还在赚钱的,只不过没有10年前那么好赚钱了。

龚胤全:创业以来从未亏损,日本7-Eleven的供应链为何被竞相学习?

我跟大家分享一个数据,日本今天的单店的销售额只有96年最高的多少,你们猜一下,一半。日本是有经济危机的,在90年经济破产,银行倒闭、房地产倒闭,大量的失业,7-Eleven单店销售金额只有96年的2/3。你们现在单店、电商下滑一半的有吗?没有,我们中国的经济没有到日本那么惨的时候,其实根本没有这么严重。日本过去的20年它在做什么事情,因为这么大的经济危机来了怎么办?以7-Eleven为代表的,包括优衣库我们发现不是老百姓不穿衣服、不吃饭的,而且消费升级了,过去到底追求名牌,衣服永远买不完,开始紧缩了,他们开始做制造型的转型,所以我们研究的7-Eleven是叫制造型零售业。

7-Eleven有60%的商品是原创的,不是说贴牌的。所谓原创就是市场没有,它发明了,它研究咖啡机花两年的时间才研究出来。如果你买相同的咖啡机,那你去星巴克和别的(品牌)没有差异化,所以他们花两年的时间研发咖啡机。7-Eleven战略定位是每年365天24小时都可以买到服务。

作为日本的基础设施,他们发现银行有大量排队,这是非常可怕的事情。所以7-Eleven的开发人员就在想,我能不能去开发引进ATM机,来帮助缓解日本银行排队的现象呢?于是他们就想到要跟银行合作,一开始是准备把外面的ATM机引进便利店。后来发现体积太大了,他们说想开发自己的ATM机,能不能用你们的操作系统?

他们就找到了一家公司帮他开了硬件,体积只有外面的一半,最后大家都搞出来了,这个ATM他们做出来以后,他们每天进店1000人,只有75个人在用ATM机取钱,每天有230个人使用他们的服务。

但是,这75个人除了手续费的贡献还有大量的客流,它的商品开发的出发点不是要赚钱,而是社会型的现象,从消费者的角度出发。咱们中国最大的困难是什么,是你们买不到肉还是买不到菜,最大的问题是什么?我们吃不到一级A类好的肉、好的菜,没有农药的菜,是这样的问题。

有观点说中国零售有四次革命,分别是百货、连锁超市、电商、零售,我认为中国的零售业真正只有两次革命,第一次是渠道革命,无论你是百货、超市、电商都只是渠道的变革,那第二次革命就是制造型的,就是原创的自由品牌商的开发,这样的行业才是第二次革命。

咱们中国过去20年都在做模式的创新、渠道的创新、商业的变革,做大平台。但是很少有人去做原创的商品开发,这是我们的中国的悲哀。但是日本过去的20年都在做原创的商品开发,包括优衣库和无印良品,这是我们中国需要去补的课。

2、7-Eleven能够持续增长的核心竞争力是什么?

我接下来开始我的课题,这是我的一个介绍。我是在2005年跟着我老师,他是7-Eleven的常务董事CIO碓井诚。当时有一个很奇怪的现象,他发现中国的零售学的是沃尔玛。

我们今天还在讨论供应链,其实日本在80年代供应链是非常成熟的,日本7-Eleven有173个工厂,150物流中心,那它在做什么事情,做商品开发,就是怎么满足顾客,就是7-Eleven认为他的竞争对手就是不断疲倦的消费者,他总是要进行新的研究,有新的商品和服务来满足顾客的疲倦感,这是它真正的核心竞争力。

我认为它的影响不光只是在便利店行业,因为在整个日本包括优衣库,包括无印良品他们的老师都在学7-Eleven,7-Eleven的老师是谁?是丰田汽车,它做了培训,就是刚才说的自来水的模式,丰田汽车就是自来水的模式,是零库存,根据订单组织生产,所以7-Eleven的库存是一年42次的高速周转,大部分货要么在货架上,要么在物流车上。

这个是7-Eleven一个介绍,可以看出来它的最开始效率很低,一开始卖得多的是拖把、扫把,于是他们开始做自营的商品。以前他们的物流都是一箱一箱送到门店,后来他们觉得这样不对,供应商按单个小包装去送货,牛奶一瓶一瓶的送,他们物流开始改革了。

他们也认识到IT系统的重要性,它是在全日本第一个导入这个系统的公司,毛利率在上升,库存在下降,08年的数据还在掉。他们商品开发代工的啤酒,但是原料一定比他们要好,7-Eleven用高级的面粉,所以它的面包是比较好的,包括他们的盒饭是国内顶级的大米。日本在90年代就没有防腐剂了,全是新鲜的商品,日本物品的保质期非常短。而我们是大量的用防腐剂,所以我们(商品)保质期很长,这是我们落后的问题。

7-Eleven从创业到现在从没有亏过钱,一直在增长。优衣库请了当时的一个7-Eleven老师做咨询,这个老师负责给7-Eleven开发商品的,只有7-Eleven才是世界独一无二的商品开发体系,优衣库说我们要学过来。然后开始做原创自由品牌的服装,然后慢慢做起来,全是自由品牌。所以日本整个零售业的老师是7-Eleven,7-Eleven的老师是丰田汽车。

你看我们国内的零售业,无论是服装还是餐饮还是超市,其实我们都没有把精力放在原创的商品开发,无印良品开发商品就是观察生活,没有什么模仿,就是在消费者家里待几天,看到他们在干什么,他们的设计师去开发就好了。

7-Eleven的经营利益率是7%,与大型便利店同期的对比,经营利益率超过7%的7-Eleven非常突出,几乎是其他公司的2倍。围绕GMS大型综合超市的竞争变化我们来看一下,无印良品只是一个西友百货的一个超市,做自有百货的,因为做得好才分离出来。

我今年才发现中国的零售商开始做自由品牌,大部分是贴牌,很少有原创,这是我们现在非常需要补的功课,从原料、设计、面料,从消费者的需求,这是我们很缺的。

3、7-Eleven的三大战略,背后是怎样的价值链条?

7-Eleven的价值链看一下。它是非常轻的公司,它的原料、制造工厂、物流上全是外包的,都不是自己的,但是它是把这些工厂当成一个事业部,当成一个车间,共同联合开发商品。

7-Eleven对供应商是零加价的。7-Eleven是共同跟供应商把商品开发出来以后,卖给加盟商,如果加盟商定货了供应商才有钱分,如果不订货意味着失败,所有前面的投资是由供应商承担的。

那么这个模式后来被优衣库学去了,海澜之家也是这种模式。

加盟店我们可以看一下,55%的毛利是分给加盟商,45%是给总部的,所以他们是共存共荣的一个价值共创的利益共同体。

日本的零售业一共经历了三个市场,第一个是卖方市场,现在从2000年之后,进入消费者参与价值共创时代。比如你出门早上一个想法我要吃什么,中午看了一个什么又变了,比如说他们早上知道三明治卖得好,那卖场就以三明治为主,到了晚上还有一些菜为主,包括像冬天会卖一些冰淇淋。

你们想像不到的,冬天这么冷,但是7-Eleven的商品开发人发现,那我们试试吧,冬天有了冰淇淋,他们商品开发是基于消费者的潜在需求不断的尝试,是试出来的,没有老师教他们。不要老盯着竞争对手,就研究顾客就可以了。

我们看一下7-Eleven的三个战略:

第一个是成为顾客的购买代理。

第二个原创商品的负责开发,发现顾客的需求。

第三个需求联动,我们要了解消费者的需求。

所以我的需求很简单,如果中国在解决这个问题,那是中国零售的福音。中国的零售业才能走到国外去,如果中国还是这样,永远不可能在国外开店。

中国还在讨论线上线下跟实体的竞争,无人店什么的,我说这个是没有意义的。

我们的意义是原创商品服务我们的消费者,无论货架无论便利店只要解决消费者的问题,何乐而不为呢,我们要做的就关心好顾客,开发好我们的商品和服务。如果你是一家五金小店也能打败我沃尔玛。

4、7-Eleven的平台模式,如何让加盟商参与精益供应链?

这是7-Eleven的加盟模式,55%给到加盟商,45%给到总部。

最早加盟店只承担一半的加盟费,到了夏天舍不得开空调,后来7-Eleven知道以后,马上把补贴提升到80%,然后到夏天空调开了,他们发现商品新鲜,顾客进来感觉很好,销售反倒上升了,你只要把满足顾客的需求,你的收入自然就上来了。

这是7-Eleven的平台经营,后来它不断的开发各种各样的服务,包括代缴水电煤,包括代收,包括可以网上报名开始,现在7-Eleven已经可以交个人所得税了,其实它在日本就是基础设施。

阿里巴巴一定是一个基础设施的公司,因为阿里巴巴看到我们的医院在排队,所以开了支付宝,不是说马云老师要赚多少钱,我再开发支付宝。而是因为整个社会的现象,他看到这么多的问题。

包括阿里投资的盒马鲜生,如果你是纯技术、纯业务改革是不行的。

盒马鲜生商品非常新鲜,我认为盒马鲜生是供应链技术、商品、服务,包括从零到有,他们已经上升到成为一个供应链的源头。所以这些才是最后核心的竞争力,而不只是表面的大数据等等。

这个是7-Eleven的精益供应链的团队MD的商品开发体制,所有的供应商共同来开发,这些供应商都是给自己开发,如果你不好好做,不好好开发,那最后意味着你的商品会卖不出去,卖不出去7-Eleven不给钱的,只有卖出去才有钱。所以这些供应商比商品开发的还要努力,因为是在给自己做,这是这种商业模式的好处。

这个平台占比60%,但是销售额已经超过70%,服务业已经超过了商品交易额,大概有4万日元,商品销售也只有4万多日元,所以加起来有8万多日元,7-Eleven其实已经不只是一个零售公司,是制造型的零售服务业。

这是7-Eleven精益供应链研究的主要课题,后面再讲一下。

第一,是门店供应链的标准化、自动化。现在全是现代化的设备,所有的库存一定是实时可以分析,还有卖完的时间点。比如说盒饭12点卖完跟下午1点卖完,你们觉得效果一样吗?不一样,所以他们连这个时间点都要去分析,这就是商品管理。

尤其在订货的时候,他们订货要分析过去四周的情况然后进行决定。而我们今天你去看超市、餐饮很多订货,要么自动送货,要么就是10分钟就把单订完了。

他们订货两到三个人,每个人盯两个小时,这个楼如果有一个便利店,楼里有多少公司,这个公司有多少人,他们会吃什么菜,这个在IT系统数据都用,他们叫非结构化数据。他们就可以分析每天的订货,不是人聪明,是IT系统非常强大。7-Eleven在90年代去开发说全第一代IPAD,也是原创自己定制开发出来。

第二,供应链的信息发布和情报收集,在这里做一个信息共享。发现总部的命令门店不执行,门店的情况不反馈到总部,然后他们就收集这个情报。如果旁边有一个展会,这个展会可能会什么东西好卖,就提醒门店,要多进什么货。

所以它的督导不是一个简单的监督,我们大部分做的是门店环境有没有搞好。

第三个,从商品开发到门店销售的供应链闭环流量。

第四个,供应链的系统支撑和生产管理,这个完全是同步的,他们在90年代就成熟了,现在已经不研究了。

第五个,与供应商信息共享的协同供应链,你们知道桃子怎么吃更好吃吗?他们的研发人员是有研究的,就告诉他们的门店,让门店告诉顾客桃子冻的这么吃是最有营养的,这就是价值传递。

我这里做了一个7-Eleven和沃尔玛的比较,7-Eleven是典型的制造型零售业,沃尔玛是批发型销售代理的公司,他们的模式不一样,包括供应不一样,沃尔玛靠大数据自动补货。

所以阿里的新零售,我认为是IT技术、DT大数据驱动的业务变革,IT们空前重要。

我推广7-Eleven不是我的目的,我是希望通过7-Eleven研究出精益的管理体系。谢谢大家。

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AI翻訳で続きを読む

Google翻訳などのAIを使い、編集者が補正した文章です。

1. 7-Elevenはなぜ自社製品開発に力を入れているのだろうか?

2. 日本7-Elevenはなぜ出荷方法を大型コンテナから小型発送へ切り替えたのだろうか?

3. 日本7-Elevenはなぜサプライチェーンに対して利益を上乗せしないのだろうか?

本日行われた雲栖大会で、予定通りアリババグループサプライチェーンの中心的組織による新しい小売りサプライヤーたちの特別ショーが開催され、様々な技術者が登場して、そのアイデアや商品を披露していた。その中で、小売業に精通した専門家、上海碓胤管理咨询公司の代表取締役である龚胤全先生が講義した《7-11の優れたサプライチェーン管理》の内容は詳しく的確で、素晴らしい講義だった。

《零售老板内》APP(微信ID:lslb168)としては、講義の内容は7-Elevenのサプライチェーン管理についてにすぎないが、小売業全般について参考になると感じた。実際に、7-Elevenのサプライチェーン管理業は確実に無印良品、Uniqlo、さらにHLAモールなどの日中の企業へ影響を与え、小売業のあるべき理念ともいうべきひな形を提示した。その影響力はすでにコンビニエンスストア事業という枠組みを超越していると言える。

筆者は今回の講義内容の記録から要点を以下のように、小見出しを付け加えてまとめた。参考にしてください。

1、7-ElevenにはなぜATM機の開発が必要だっただろうか?

内容に入る前に皆様にお聞きしたい、今日来られた方々の多くは小売業の専門家か業主の方々だが、皆さまは最近のビジネスはうまくいっていますか?ネットショップも実店舗も、上手くいっているという方は挙手を、誰も挙手しませんね、ではみなさん儲かっていますか?儲かっている方は挙手を、お、儲かっているようだね。つまり儲かっている方もいれば、おそらく多くは儲かっていないようだね。そして今現在儲かっている方の多数も、10年前のように楽には儲かっていないことだろう。

一つのデータをお見せする。日本の7-Elevenのある店舗の売上高は96年をピークとすると、現在はどのくらいだろうか、半分くらいだと思いますか。日本では経済危機があったし、90年のバブル経済崩壊以降、銀行は倒産し、不動産売買業も倒産して、多くの失業者を出した。それにもかかわらず、7-Elevenの現在の店舗売り上げは96年度の2/3に留まっている。皆さんの店舗、ネットショップの現在の売り上げは最高額の半分もありますか?ないですね、我々中国の経済は日本ほど悲惨な時はなかったが…実際はそんなに悲惨でもないようだ。7-Elevenは日本の過去20年間に何をして、経済危機が来た時にどうしたのだろうか?7-Eleven、Uniqloといったブランドを見てわかるように、一般人にとって衣食は欠かすことができないし、消費に対してより質の高いものを求めていく。過去には有名ブランドの商品を追い求めても、永遠に買い続けることはできないし、だんだんそういった方面を切り捨てていくと、彼らは製造型にチェンジしていくことになる、これこそが、我々が研究する7-Elevenを製造型小売業と呼ぶ所以だ。

7-Elevenの60%の商品はオリジナルで、ブランドのタグもない。自社開発品なので、オリジナルは市場に出回っていないし、彼らの自社製コーヒーメーカーなどは2年間かけて研究開発されたものだ。もしあなたがコーヒーメーカーを買うとき、スターバックスのものと他メーカーのものを比べて、差異がないとしたらどうだろう、そこで彼らは自分たちで2年間を費やして研究開発を行い、他社との差異化を実現したのだ。7-Elevenの戦略とは、消費者が365日24時間いつでもサービスを受けることを可能にする、いうことが大きな目標なのだ。

日本におけるインフラとしては、まず彼らは銀行で大行列ができていて、とても不便であることに気が付いた。そこで7-Elevenの開発担当者は、自分たちでATM機を開発・導入することで、この銀行の大行列減少を緩和できないものかと考えた。そこですぐに銀行と提携し、最初は他メーカーのATM機をコンビニ店舗に導入しようとしたが、そのATM機が大きすぎて設置が難しいことが分かり、それなら自分たちでATM機を開発して、銀行のシステムを使うことはできないものかと提案した。

彼らはすぐにハードウェア開発に協力してくれる企業を探して開発を始めた。そして大きさは従来の半分にとどめたATM機が開発されたのである。このATM機が設置されて以来、店舗の一日の来客数1000人のうち、実際にお金を引き出しているのは75人ですが、毎日230人がこの銀行サービスを使用している。
しかし、この75人は手数料以外に、大量の客足を伸ばすことに貢献しているのだ。7-ElevenがこのATM機を開発した出発点が、そもそも儲けを見越してではなく、社会現象と消費者の視点であったからだ。我々中国の消費における最大の困難は何か、肉や野菜が買えない最大の問題は何か?我々には一級クラスの高級肉は食べられない、よい野菜、無農薬の有機野菜を買うことができない、という問題だ。

中国の小売業は4度の革命が起きたという意見があるが、百貨店、スーパーチェーン、ネットショップ、小売業と分けてみた場合、中国の小売業の本当の革命は2度だと私は考える。1度目は販売ルート革命であり、百貨店、スーパー、ネットショップなどは販売ルート革命によって変革をもたされたものだ。そして2度目がすなわち製造業型革命であり、オリジナルで自由な商品を開発していくことだ。これこそが小売業の2度目の革命であるわけだ。

我々中国の過去20年間はパターンの革新、販売ルートの革新、商業の変革、プラットフォームの拡大だった。しかしオリジナルを開発しようとする人は少なかった、これが我々中国の悲しいところだった。しかし日本は過去20年間、Uniqloや無印良品などもずっとオリジナル商品を開発してきた、これこそが我々の補うべき学ぶ点だ。

2、7-Elevenが増加しつづけるための競争力の核心とは何だろう?

続いての私の課題は…まずは少し私の紹介をしよう。私は2005年に先生についていた。先生とは、すなわち7-Elevenの常務取締役CIO碓井誠である。当時、彼は中国の小売業はアメリカのウォールマートを参考にしているという、とてもおかしな事に気づいた。

我々は今日まだサプライチェーンについて討論をしているが、実は日本の80年代のサプライチェーンはとても成熟していた。日本7-Elevenは173の工場、150の物流センターを持っていた。それで7-Eleven自身は、顧客を満足させるための商品開発に専念することができた。7-Elevenにとってのライバルは、常に飽和状態にある消費者だった。
彼らは新しい研究を進めていくことで、新商品や新サービスで顧客の倦怠感を打破すること、それこそが彼らの競争力の核心だった。

彼らの影響力はコンビニエンスストア業に留まらない、それはUniqloや無印良品などを含む日本の全ての企業たちが7-Elevenに学んでいるからだ。では7-Elevenの先生とは誰だろうか?それはトヨタ自動車だ。彼らは研修を通じてトヨタ自動車から、水道水方式を学んだ。トヨタ自動車は、在庫ゼロ、注文に応じての生産、といったまさに水道水方式だ…それで7-Elevenの在庫は一年に42回という高速回転を可能とし、商品のほとんどは店舗に並んでいるか、運輸されている途中という状態だ。

これは7-Elevenの紹介の一部だが、最初のころはとても効率が悪かったことが見て取れる。その頃よく売れていたのはモップやほうきだった。そこで彼らはオリジナル商品開発を始めることにした。以前は、彼らの物流も一箱ずつ店舗へ届けていたが、その方式では効率が悪いということに気づき、サプライヤーによって個々の小型貨物として届けるようになった。牛乳は一本ずつ、彼らの物流の大きな改革だった。

彼らはまたITシステムの必要性も早くから認識していた。日本で初めてそのシステムを導入したことで、粗利益は向上、在庫数は減少していることが分かる。2008年のデータを見るとさらに減少している。彼らが他社に依頼して開発したビールは、その代行業者自身の使う原料よりも良いものを要求した。また、ハイクラスの小麦粉を使うことで、よりおいしいパンの提供を可能とし、お弁当には最高級クラスの国産米を使用している。日本では90年代にすでに防腐剤を使用しなくなり、すべて新鮮な製品に切り替わった。そのため日本の食品は賞味期限が短いのだ。私たちはまだ大量の防腐剤を使っているので、賞味期限は長いですね、これはまだ遅れをとっている問題点でもある。

7-Elevenは創業以来、損失を出さず、ずっと成長を続けている。Uniqloが当時の7-Eleven商品開発担当の責任者にコンサルティングを依頼し、7-Elevenだけが成しえる、オリジナル商品開発のシステムを学ばせてほしいと依頼した。やがてUniqloオリジナルのプライベート・ブランドのファッションが生み出された。すべてがプライベート・ブランドだ。それゆえに、日本の小売業全体の先生は7-Elevenで、7-Elevenの先生はトヨタ自動車であるといえるのだ。

我々の国内の小売業を見てみると、ファッション業、飲食業、スーパーチェーンいずれも、オリジナル商品の開発に精力を注いでいるとは言えない。無印良品の商品開発は、何を真似るでもなく、日常生活の観点から出発している。消費者の家で過ごし、見て感じたことをデザイナーが開発に結び付けていけばよいのだ。

7-Elevenの営業利益率は7%だ。他の大型コンビニエンスストアの同時期のデータと比べてみても7%という数字はずば抜けて高く、他社のおよそ2倍にあたる。GMS大型スーパーチェーンの競争をめぐる変化を見てみよう、無印良品はもともと西友百貨店傘下のプライベート・ブランドの開発から始まり、オリジナルの生活雑貨店を作り出した。それが良い結果を生み、現在は独立した企業になった。

私は今年になって、中国の小売業もプライベート・ブランドを展開し始めていることに気が付いた。まだほとんどがOEMで、まだオリジナル商品はとても少ない。原料、デザイン、素材、消費者の要求するクオリティを満たすレベルではない、これは今後の大きな課題となるだろう。

3、7-Elevenの3つの戦略、背景にはどのようなバリューチェーンがあるのだろうか?

7-Elevenの価値連鎖(バリューチェーン)を見てみよう。彼らはとても身軽な企業だ。原料、製造工場、物流などのすべてが外注で、自社のものはない。しかし彼らはこれらの工場などをひとつの事業部として統括し、ひとつの大きな作業場として共同開発を進めている。

7-Elevenはサプライヤーに対して価格を上乗せしていない。7-Elevenはサプライヤーと共同で商品開発した後は、それを加盟企業に売り込む。もし加盟企業からの注文を取り付けることができれば、そこでサプライヤーにお金が入るが、もし注文が取り付けられない場合は失敗であり、それまでの投資はすべてサプライヤーが負担することになる。

この方式はのちにUniqloにも取り入れられ、中国のHLAもまた取り入れている。

加盟店を見てみよう、粗利益の55%は加盟企業に、45%は彼らの本部へとなっている。それゆえ彼らは共存し、同じ価値のもとでともに発展していく利益共同体であるわけだ。

日本の小売業界は今までに3つの市場があった。1つは売り手市場、2000年以降は消費者が価格に関わってくるようになってきた。例を挙げてみよう。朝、今日はお昼にあれを食べようと考えていても、お昼にはお店に行くと考えが変わることがありますね、例えば、店舗側が事前にサンドウィッチの売れ行きがよいことが分かっている場合、朝の売り場はサンドウィッチを主役に売り出していく。そして夜にはまたほかの商品を主役にしてディスプレイしたりするのだ。このように売り出していくことで、消費者の心を掴み、真冬でもアイスクリームを売ることが可能となるのだ。

誰が想像しえたでしょうか…寒い冬に、アイスクリームなんて。でも、7-Elevenの商品開発担当者が現れて、冬にもアイスクリームがあるんですよと言われたら試さずにはいられないだろう。彼らの商品開発の根源には、いろいろなものを味わってみたいという、消費者の飽くなき潜在的な要求がある。誰かが教えたわけでもなく、ましてやライバル相手だけを見ていては生み出せない発想だ。そう、彼らは消費者を見て研究し続けているのだ。

さあ、7-Elevenの3つの戦略を見てみましょう。

1つ目は、消費者の視点で、彼らの購買代理者であること

2つ目はオリジナル商品に力を注ぎ、消費者の要求に応えること

3つ目は消費者の要求を理解し、連動すること

私たちの要求はとてもシンプルだ、中国もこれらの課題を解決できるなら、小売業界はもっと発展していくことだろう。中国の小売業が海外へ進出しても、今の体制が変わらない限り、海外で店舗を構えることは不可能だ。

中国ではまだオンライン・ツー・オフラインや実店舗、無人店舗のことなどを論議しあっているが、私はそんなことに意味はないと思っている。

私たちにとって消費者にオリジナル商品を提供することこそが重要であり、商品棚であれコンビニ店舗であれ、喜びをもって消費者の問題を解決していかなければならない。消費者にもっと目を向けて、オリジナルの商品とサービスを開発していくべきなのだ。そうすれば、たとえあなたが小さな金物屋さんであったとしても、ウォルマートに対抗することだってできるのだ。

4、7-Elevenのプラットフォーム方式は、どのように提携企業を優れたサプライチェーンに参画させていったのだろうか?

これは7-Elevenの加盟方式ですが、粗利益の55%は加盟企業へ、45%は本部へとなっている。

最初は加盟店が、加盟費用の半額を負担しており、そのため彼らは夏になっても、節約のためクーラーを使えない状況だった。それを7-Elevenが知ってから、すぐに加盟費の80%を7-Eleven側が負担することに切り替え、加盟店は夏もクーラーが使えるようになった。彼らは、開発した商品が新鮮で、消費者の心をキャッチすることさえできれば、セールスも伸びて、収入は自ずと増えていくものだと気づかされたのだ。

これが7-Elevenのプラットフォーム経営で、それ以降も絶え間なく様々なサービスを開発した。水道・電気・ガス代の公共料金支払いシステム、宅急便の手続き、オンラインでの申し込み、現在では所得税の納入までが、日本ではすでに実行されているインフラなのだ。

アリババグループも間違いなくインフラを提供する企業だ。支付宝(Alipay)というシステムは、国内の病院の大行列を見て開発されたものだ。(アリババグループの創始者で取締役会長)馬雲先生が儲かるかどうか、ということだけを考えずに開発されたのだ。病院の大行列だけではなく、こういった社会現象に、まだたくさんの問題点があることに彼は気づいている。

アリババが投資した「盒马鲜生」を見ても分かるように、技術だけ、または業務だけを改革してもだめだ。

「盒马鲜生」の商品はとても新鮮だ。始めから終わりまで商品、サービスすべてを供給する技術が向上しており、ひとつの理想形を見ることができる。これこそが競争力の核心となるところで、また表面上のデータなどを見るだけではわからないことなのだ。

これは7-ElevenのサプライチェーングループMDの商品開発体制だ。すべてのサプライヤーと共同開発を進めるが、これらのサプライヤーはみな自社のために開発を行う。なぜなら、もしちゃんと開発しなければ、商品は売れず7-Eleven側もお金をくれないし、最終的に困るのは自分たちだ。必ず売れる商品でなくてはいけない。結果として自社のためになるわけだから、これらのサプライヤーたちはますます商品開発に力を注ぐようになる。この体制にはこういった長所があるわけだ。

このプラットフォームは全体の60%だが、売上高はすでに70%を超えている。サービス売上額が商品売買の売り上げを超えている。サービス売り上げがおよそ4万円とすると、商品売り上げが4万円を少し上回るくらいで、総額は8万円以上になる。7-Elevenは間違いなく小売業者ではなく、製造型小売サービス業であると言える。

これは7-Elevenの精鋭サプライチェーンが研究する課題だ。お話ししていこう。

第一に、店舗サプライチェーンの標準化、自動化だ。今やすべての設備がシステム化され、すべての在庫もリアルタイムで、いつ完売したかなども分析することができる。例えばお弁当が12時に完売するか、1時に完売するか、この違いがわかるだろうか?彼らはこの時間の違いをきちんと分析する。これこそが商品管理なのだ。

特に発注の時は、彼らは過去4週間の状況を分析してから発注内容を決める。私たちがスーパーへ行って選んだり、ケータリングをたくさん注文したり、またはオンラインで注文したりするのは、どれも10分くらいで済む発注である。

彼らの発注は2人から3人で行う。もしオフィスビルに彼らの店舗があったとすると、まずそこにいくつの会社が入っているのか、それぞれ何人くらいの規模か、どんな食事をとるのかなど、各スタッフが2時間ほど、じっくり分析する。これらはすべてITシステムの中にデータとして記録され、非構造化データと呼ばれる。彼らは毎日、発注を分析することができる。人が賢いというより、このITシステムがとりわけ優れているのである。7-Elevenは90年代に、第一代目IPADと言われる機器をすでに開発していた。もちろん完全なオリジナルで自分たちの手で研究開発したものである。

第二に、サプライチェーンのアップデートニュースや情報の収集だ。ここでは情報共有を行う。本部の指令を実行しない店舗があった場合、指令を実行した内容が本部にフィードバックされない。そのフィードバックされなかったという事実を彼らはキャッチする。もし付近で大きな展示会などが開催されていれば、その展示会の内容から、店舗でどんなものが売れるかを分析して、たくさん発注するように店舗に通知したりもする。

そのため、7-Elevenの店舗監督の担当者は、ただの監督ではありえないのだ。我々のほとんどは、まだ店舗の環境が良いか悪いかを見るだけにすぎない。

第三に、商品開発から店舗販売までのサプライチェーンのクローズドループだ。

第四に、サプライヤーのシステム支援と生産管理だ。この両者は完全に同期していなければならない。彼らは90年代にはこの仕組みを完成させており、現在はもう研究していない。

第五に、共同サプライチェーン内での、サプライヤー情報の共有だ。桃をよりおいしく食べる方法を知っているか?彼らの開発担当者はこれについて研究し、その結果をすぐに店舗に知らせた。そして店舗では消費者に、商品を通じて桃を凍らせると最も栄養が豊富になることを知らせたのだ。これこそが価値伝達と言えるだろう。

ここに7-Elevenとウォルマートの比較を作ってみた。7-Elevenは典型的な製造型小売業だが、ウォルマートは卸売り型セールス代理会社だ。両社の方式は異なるし、もちろんサプライチェーンも異なる。ウォルマートは商品の補充には、ビッグデータから自動的に再入荷していく。

だからアリババの新しい小売業は、IT技術と、DT(Data technology)のビッグデータドライブ業務の変革が、かつてないほど重要になると私は考えている。

7-Elevenが私の目標というわけではない、7-Elevenに学ぶことで、今後より優れた管理体形が生み出されることを願ってやまない。

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