36氪获悉，社群电商平台好衣库完成数亿人民币B轮融资，腾讯领投，IDG、险峰长青、元璟等机构跟投。冲盈资本担任本轮融资的独家财务顾问。就在6月，好衣库刚刚宣布由IDG资本领投的1亿人民币A轮融资。
拿到腾讯的投资对于微信生态下生长的公司意义重大。目前，除了投资过社交电商拼多多（截止IPO之前，腾讯在拼多多中占股18.5%，为其第二大股东）、小程序电商服务工具SEE小电铺，腾信在社群电商（即供应链中心化，前端借助个体小B卖货的模式）赛道上还很少出手，此前只有好物满仓获得腾讯作为领投方之一的5000万A轮融资。另据接近腾讯投资的人士称，他们还在持续挖掘小程序电商的投资机会。
好衣库创始人兼CEO邬强强（花名鬼谷）曾在阿里巴巴任职9年，曾任聚划算事业部总经理、淘宝开放平台创始人。这段经历一方面为好衣库积累了品牌资源，也令他认识到，微信电商的发展极大可能复制中心化电商此前的路径，即从尾货、水货等非主流商品向主流品牌商品升级，从非主流人群到主流人群拓展。
换句话说，微信生态下的电商公司中，如果拼多多相当于早期的淘宝，那么也会逐渐诞生天猫、京东等模式的公司，品牌化是这一趋势的核心。据了解，目前好衣库合作的品牌达到几百家，以低线城市的主流消费品牌为主，如森马、太平鸟、李宁、安踏等，客单价在百元上下。
品牌化之外，好衣库的品类战略也十分清晰：从利润较高的服装（早期以品牌库存为主）入手，适应这个品类SKU多、库存浅的特点，发挥组货、供应链管控的优势，逐渐建立渠道对于品牌的议价权。而此前无论是拼多多还是云集，都主要是精选SKU，走单品爆款模式，因此适合销售基本款服饰、美妆个护等SKU不多的品类。
此间差别在于，一款纸巾可以一天卖出几万件，拼多多可以深入上游，和工厂谈判备货并低价走量，但某个服饰品牌一件T恤的备货量通常只有几百上千件，但是款式多达上百种，这对于选品、组合和精细运营提出了更大挑战。
利用代购、店主等小B作为社群分发的节点卖货，是社群电商在流量端的创新，好衣库的做法并无明显差异。而相比体系成熟的微商团队，社群运营可能是电商基因的好衣库团队需要快速补课的一环。据36氪了解，好衣库目前的小B数量达几万人，他们的回报即低买高卖（“虚拟”的货权转移）形成的差价，也就是“代购费”，以及达到一定的周销售额（目前分5000元和20000元两档）之后的“工资”奖励。在政策合规前提下如何有效激励小B销售，将考验制度设计和管理能力。
鬼谷称，同款品牌商品，通过好衣库的代购购买，价格可比天猫、品牌线下渠道低30%，这源于渠道成本的大幅降低，“过去的店铺运营管理、买流量，无理由退货，都是成本。”鬼谷说。事实上，这也是社群电商模式得以成立和普及的关键。
另一方面，拼多多的年GMV超过1400亿元，与好衣库模式相似的社群电商公司云集年GMV也已过百亿，且都在推进货品升级。头部玩家既有的流量和交易规模会让它们跟品牌议价时更有主动权，好衣库的竞争会越来越激烈。
此前，鬼谷接受了36氪在内的几家媒体采访，对于微商升级该卖什么货的问题，给出了自己的思考。
以下内容经36氪整理编辑
Q：能否把好衣库视为微商市场的消费升级？
A：是的。我们经历过上一代电商，2003年、2004年左右淘宝上就两个东西好卖，一是服装市场的衣服，二是水货，都是非主流商品，今天的阿里巴巴从那个时代开始积累，之后会经历非主流商品到主流商品，非主流人群到主流人群的变化。品类上，从最早的3C数码，比较low的女装、市场货，到品牌商品，然后这些人生宝宝了，母婴、家居、日用品起来，再到建材、买房子、买车，整个一代人的消费升级。
Q：如今的微信电商会更针对低线城市人群？
A：我们从2012年开始做聚划算，特卖模式的品牌团，花三年时间做到一千个亿，那个十年瞄准的是一二线城市的人，从对品牌有认知开始，到买快时尚，买轻奢，买设计师品牌，买大牌，我们是这样一路走下来，今天三四五六线人群就是十年前我们，他们也面临这样一个升级过程。
Q：微信电商可能不会完全重复这个过程，差别在哪？
A：这一代90后、00后全都是互联网原住民，他们接受这个事情速度会比以前快很多，所以拼多多两年做到一千亿，当年淘宝花了五年才做到。
Q：跟已经存在的社群电商比，好衣库的差异化何在？
A：对于整个社群电商，品牌是大量缺失的，包括今天你看云集商品结构里面，美妆有一些品牌，在大量的服装、家居、母婴上面其实是非常缺的，典型的末端品牌在里面大部分都是没有的，究其原因是这些品类不太适合用这种爆款方式去做。
Q：为什么？
A：这些品牌商品，比如童装、母婴、家居SKU特别多，涵盖你生活方方面面，每个商品的库存没法像美妆一样，或者像9块9包邮一样每次出去几万件，无论是像云集做法还是拼多多做法不适合做品牌商品浅库存的东西，这个时候需要一个新的销售方式出现。
Q：这会更考验供应链能力？
A：这就是为什么我们觉得我们做的更有优势的地方。之前大家都没有做这个品类，因为的确不好做，对供应链管控能力、品牌管控能力、组货能力有更高要求，但是过去我们做过这个事情。
Q：好衣库的运营跟聚划算时期相比，有哪些承袭，有哪些不同？
A：其实在供应链、在货品端很多做法是类似的，比如如何挑选商品、如何控制价格和毛利率、如何做一些商品组合、设计一些可能引流的商品，一些毛利率商品，如何跟他谈夏季的一期盘货，五月上哪个，七月上哪个，一般品牌不会只卖一个品类，会有T、会有短裙，该怎么组合，比例多少，所有涉及到商品因素的事情，本质上是一样的。不一样是前端流量的组织方式，是一个从人找货到货找人的巨大转变。
Q：这个不一样反过来对于运营的影响是什么？
A：非常多方面，比如说原来运营其实大部分是坐在那把整个货准备好，等人上来就可以了，今天在我们运营体系有一些同学是去做互动的，因为今天用户可被触达，可以在朋友圈触达，可以在抖音上面触达。另外我们会做内容，过去商品预热做得很简单，就是放图片、放价格，我们今天会做投票，你喜欢什么牌子，我们就上什么牌子，你喜欢什么款式我们就卖什么款式，我甚至可以跟消费者互动猜价。
Q：品牌何以对好衣库这样的新渠道感兴趣？
A：目前对渠道建设不足以让它们充分地触达用户。为什么要搞天猫小店、京东便利店，就是因为触达不了，很多人不会来这些APP。之前我们做电商APP，一个用户约访问四到五次算很好了，好衣库的平均水平是单个用户一天访问四到五次。
Q: 我们的售价呢？和原来线下零售或者天猫上比较？
A：同样商品比他们都要便宜，大概30%以下。
Q：为什么能做到？
A：因为过去渠道成本非常高，你开个店，要上架，要做店铺运营和管理，要去搞流量吧，这都是成本。特别服装这个品类，你只能靠店铺品牌背书，你必须接受七天无理由退货，有很多人会买三件退两件，在这个社群里面是靠人卖东西，人是销售结点，很多时候是朋友或者半熟人，退货率会低很多，只有1％。
Q：您怎么看微信生态的电商红利？创业公司有多大的机会？
A：pc时代到移动时代，大公司可以顺利地转型，因为用户可以导过来，怎么分发流量、怎么做搜索、做货架，逻辑是相通的，但是社交平台上，流量去中心化了，大小公司站在同一个起跑线上。微信电商第一波pk已经结束，去年起码几百家在做，今天只剩一二十家，这个市场进化速度会比上一代APP更快，两三年内格局会定下来。
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36Krの取材によると、ソーシャルECプラットフォーム好衣庫は、Bラウンドにおいて数億元の資金を調達し、テンセントがリードインベスターを、IDG Capital・険峰長青（K2VC）・元璟（Vision Plus Capital）等投資機関がコインベスターを務め、沖盈資本（Evering Capital）が単独で財務顧問を務めるとのことだ。6月に、好衣庫はIDG Capitalがリードインベスターを務める1億元のAラウンド融資の獲得を発表したばかりである。
テンセントの投資を得ることは、WeChatシステムの下で成長する企業にとって大きな意味を持つ。今のところ、ソーシャルEC拼多多（IPO以前、テンセントの拼多多株式保有率は18.5％で第2位株主だった）やミニプログラムのECツール「SEE小電舗」に投資した以外は、テンセントはソーシャルEC（即ちサプライチェーンを中心化し、フロントエンドでは個々の小B（WeChat代理販売）に頼って販売するモデル）の分野にはあまり手を出していない。これより以前、好物満倉が唯一テンセントがリードインベスターとなる1社で5000万のAラウンド融資を獲得している。また、騰訊投資（Tencent Capital）に近い人物によると、彼らはミニプログラムECにおける投資機会の掘り起こしを今も引き続き行っているそうだ。
好衣庫の創業者でありCEOである鄔強強氏（ニックネーム：鬼谷）は、かつて9年間アリババで勤務し、聚劃算事業部ゼネラルマネージャーを務め、タオバオオープンプラットフォームの生みの親だ。このキャリアの一面は、好衣庫にブランドリソースを蓄積させ、WeChat ECの発展は中心化ECのこれまでの道のりのコピーになる可能性が大いにあるという認識を彼に持たせた。それはすなわち売れ残り・並行輸入品等の非主流商品から主流のブランド商品へのアップグレード、非主流層から主流層への拡張である。
言い換えれば、WeChatシステム下のEC企業の中で、もし拼多多が初期のタオバオに相当するならば、徐々に天猫（Tmall）や京東（JD）等のタイプの企業が現れ、ブランディングはこの傾向の核心である。取材によれば、現在好衣庫の提携ブランドは数百に上り、森馬（Semir）・太平鳥（PEACEBIRD）・李寧（LI-NING）・安踏（ANTA）等、客単価が100元前後の小都市における主流消費財が中心である。
ブランディング以外に、好衣庫のカテゴリー戦略も非常に明確である。それは、利益が高い服（初期はブランド在庫がメイン）から着手し、このカテゴリーのSKU（Stock Keeping Unit）が多く、在庫が薄いという特徴に適応し、商品の組み合わせやサプライチェーン管理の強みを生かし、徐々にチャネルのブランドに対する価格交渉権を確立させていくというものだ。以前は拼多多にしろ雲集にしろ、主にSKUを選りすぐり、単独人気商品モデルを採用していたので、定番ファッションや美容商品等SKUが多くないカテゴリーの販売に適していた。
両者の違いは以下の点にある。1つのペーパーナプキンは1日に数万売れるので、拼多多は業界の川上に深く入り込め、メーカーとの商品手配の交渉や薄利多売ができた。一方あるファッションブランドのTシャツの手配可能な数量は通常数百から千ほどに過ぎないが、デザインは百種類以上ある。このことが品物の選択・組み合わせ・細心の運営にとって大きな試練となった。
代理購入や事業主等スモールビジネスをコミュニティーに売り込むための販売方式は、ソーシャルECのトラフィックエンドにおけるイノベーションであり、好衣庫のやり方もそんなにはっきり違わない。システムが成熟したWeChatビジネスグループと比べると、ECから始まった好衣庫は、コミュニティー運営に関して迅速に学ぶべき分野である。36Krの取材によれば、現在好衣庫のスモールビジネス事業者の数は数万人に達し、彼らの報酬は安く仕入れ高く手放すこと（「バーチャル」な商品所有権の移転）による差額、つまり「代理購入費」と、一定の週間販売額（現在5000元と20000元の2ランク）達成後の「給料」インセンティブである。政策コンプライアンスの前提の下、いかにスモールビジネス販売を奨励するか、制度設計や管理能力についての検証が待たれる。
鄔強強氏によれば、同じデザインのブランド商品なら、好衣庫の代理購入で買えば、天猫やブランドのオフラインチャネルで買うより価格は30%抑えられるが、これはチャネルコストの大幅ダウンによるもので、「これまでは店舗運営管理・トラフィック購入・無条件返品は全てコストだった」と語った。事実、これはソーシャルECモデル確立・普及のための鍵でもある。
一方、拼多多の年間GMV（取引総額）は1400億元を上回り、好衣庫モデルに似たソーシャルEC企業雲集の年間GMVも100億を超え、商品のアップグレードを進めている。トッププレイヤーの既存のトラフィックと取引規模により彼らはブランドと価格交渉する際によりしっかりと主導権を握れ、好衣庫との競争は益々激しくなっている。
先に、鄔強強氏は36Krを含むいくつかのメディアによるインタビューを受け、WeChatビジネスのアップグレードでどんな商品を売るかという問題について彼自身の考えを示した。
以下の内容は36Krが整理・編集済み
Q：好衣庫はWeChatビジネス市場における消費のアップグレード版だと見ることができるか？
A：できます。我々は一つ前の世代のECを経ています。2003年から2004年頃タオバオで2種類のものが良く売れてました。一つはファッション市場の衣類、もう一つは並行輸入品で、どちらも非主流商品でした。今日のアリババはその時代からの蓄積があり、その後非主流商品から主流商品へ、非主流層から主流層への変化を経ています。カテゴリーでは、最初期のCCC認証（中国強制認証制度）対象デジタル製品や比較的安い婦人服・市場商品から、ブランド商品に変化し、当時の顧客が子供を産み、マタニティ&ベビー・リビング・日用品から、建材・住宅購入・自動車購入まで、世代全体の消費がアップグレードしています。
Q：現在のWeChat ECは小都市の人々をターゲットにしているのか？
A：我々は2012年に聚劃算をスタートさせ、特売モデルのブランドグループは、3年かけて1千億を達成しましたが、その10年間、主要都市の人々をターゲットにしてました。ブランド認知から、ファストファッション・プチ贅沢品・デザイナーズブランド・ビッグブランドの販売へと、我々は歩んでいます。現在の小都市の人々は10年前の我々で、彼らはアップグレード過程の真っ只中にあるのです。
Q：WeChat ECはこの過程を完全に繰り返すわけではないと思うが、違いはどこか？
A：1990年代生まれ・2000年代生まれはインターネットネイティブ世代で、彼らは物事のハイスピード化を受け入れられたので、拼多多は2年で1千億を達成しましたが、当時のタオバオは5年掛かかりました。
Q：既存のソーシャルECと比べ、好衣庫が差別化したのはどの点か？
A：ソーシャルEC全体で、ブランド品が大いに不足しています。今日でも雲集の商品構成を見ると、美容関連では若干ブランド品を揃えてはいるが、多くのファッション・リビング・マタニティ&ベビー関連では実際ブランド品が非常に不足していて、典型的な末端ブランド品も大部分が不足状態です。その原因は、これらのカテゴリーはこうした人気商品方式による販売にフィットしていないからなのです。
Q：なぜか？
A：こういうブランド商品、たとえば子供服・マタニティ&ベビー・リビング等はSKUが特に多く、生活の各方面をカバーしていて、それぞれの商品の在庫は美容関連商品のようにはいきませんし、9.9包郵のように毎回数万件出すのは、雲集のやり方であれ拼多多のやり方であれ、ブランドの在庫が薄い商品にはフィットせず、新しい販売方式が必要になるのです。
Q：それはサプライチェーンの力量を試す試練となるか？
A：それがまさに我々の仕事の強みだと思っています。以前彼らにはこのカテゴリーはありませんでした。なぜならサプライチェーンの管理能力・ブランドの管理能力、商品の組み合わせの能力についての要求が高く、間違いなくやりにくかったからです。しかし過去に我々はこれをやったことがあるのです。
Q：好衣庫の運営は聚劃算の時期と比べ、どの部分を受け継ぎ、どの部分が違うのか？
A：実際、サプライチェーンや商品サイドでは、類似手法が多く見られます。たとえば如何に商品を選択し、如何に価格や粗利益率をコントロールし、如何に商品を組み合わせて、集客できそうな商品や粗利商品を計画するか、5月はどれ、7月はどれと、如何に夏期の商品の棚卸しの議論をするか、一般的にブランドが販売する商品は1カテゴリーにとどまらず、Tシャツもあればミニスカートもあり、どう組み合わせるべきか、比率はどうするか等、商品要素にかかわる全ての事柄は、本質的に変わりません。違っているのはフロントエンドのトラフィック構築方式で、「人がモノを探す」から「モノが人を探す」への巨大転換にあります。
Q：この違いが逆に運営にどのような影響を与えるのか？
A：影響は非常に多方面に渡ります。たとえば、元来運営の大部分はそこに座って品物を全部きちんと準備して、人が来るのを待っていればよかったが、今日我々の運営システム内の一部では双方向化されており、それは今日ではユーザーにリーチ可能で、WeChatモーメンツや抖音（Tik Tok）でリーチできるからです。また、コンテンツも制作できる。以前は画像掲載や価格設定だけで商品のウォームアップは簡単なものでしたが、今日我々は投票により、ユーザーの好きなブランドを仕入れ、ユーザーに人気のあるデザインを売ることができ、消費者と双方向での価格あてクイズさえ可能です。
Q：ブランドが好衣庫のような新しいチャネルに興味を持つ理由は何か？
A：今のところ、チャネル構築についてはユーザーにしっかりリーチするにはまだ不充分で、天猫小店や京東便利店が展開される理由は、リーチできずに、多くの人がこれらのアプリにアクセスできないのです。以前我々が制作したECアプリでは、1ユーザーが4～5回アクセスしてくれれば上出来でしたが、好衣庫では1ユーザーによる1日4～5回のアクセスが平均レベルです。
Q：販売価格はどうか？これまでのオフライン小売店や天猫と比べると？
A：同一商品の値段は、大体30%以下だと思いますが、彼らより安くなるでしょう。
Q：可能な理由は？
A：過去のチャネルはコストがとてもかかりました。店を開くには、商品を並べ、店舗運営・管理を行い、トラフィックを集めねばならず、これらは全てコストとなりました。特にファッションカテゴリーでは、店舗のブランドエンドースメントだけが頼りで、7日間以内の無条件返品を承諾せねばならず、3着購入しても2着返品するような人が多いのですが、こういうコミュニティーでは、多くの場合友人や顔見知りといった人が販売経路になる人頼みの販売を行うと、返品率は大幅に低下し、わずか1％になったのです。
Q：WeChatシステムECの利益をどう見るか？スタートアップ企業にはどれぐらいのチャンスがあるのか？
A：PCの時代からモバイルの時代へ、大企業は順調に構造転換できました。ユーザーを誘導して来ることができたからです。トラフィック分配方法、検索方法、棚作り等はロジックが相通じています。しかしソーシャルプラットフォームでは、トラフィックは中心化され、企業は大小に関わらず同じスタートラインに並んでいます。WeChat ECの淘汰の第一波はすでに収束し、去年は少なくとも数百あったものが、いまではわずか10～20に減っており、この市場発展速度は一世代前より更に速くなり、2～3年の内には勢力構造が定まるでしょう。
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