近日36氪获悉，生鲜平台「食范」于今年 1 月完成 1000 万元天使轮融资，投资方为深圳石头实业合伙企业。
食范采用 1A+4B 的生鲜前置仓模式，通过仓店一体的方式减轻前期冷链运输的成本。A 店选址商圈和密集型社区的交汇处，2/3 的面积用作生鲜零售，1/3 的面积负责毛菜加工和切配，再运送到B店，B店选址密集社区，覆盖周边 3 公里以内的线上配送。5月食范的App上线。
生鲜行业毛利不高，食范通过售卖半成品生鲜来提高综合毛利，根据团队提供的数据，单店的 SKU 在 45 个左右，半成品生鲜的销售占比达 30%，顾客平均每周复购一次，单店综合毛利在 20-30%。
食范的半成品菜品 SKU 均价 20 元，与外卖高频客单价差不多，主要面向三类人群：有健康需求的独居年轻人、有小孩的年轻家庭，以及有调养需求的人群。创始人骆志为表示，半成品菜品的目的并非要教小白做饭，而帮助人们更健康、更便利地做饭。为此食范有专门的团队拍摄烹饪视频，7 成菜品可以在 5 分钟内完成制作。
今年5月，食范参加了中粮双创基地与36氪举办的“2018年中粮大健康行业双创大赛”并入围路演企业。骆志为提到，现在开设单店构建财务模型，预计 6 个月可以实现收支平衡，下一年计划在深圳开 6 组 1A+4B 的组合店。
每天下班自己做饭其实是我一直以来的理想，但于我而言自己买菜、配菜是一件麻烦的事，因此理想从来没有实现过。
食范成立于2017年，针对25-40岁的都市人群，公司想要通过提供生鲜半成品，将食材、烹饪过程标准化来降低他们回家做饭的门槛。
据中国电子商务研究中心的数据显示，中国生鲜市场规模接近1万亿元，2017年整体市场生鲜电商的规模约为1650亿元，但4000多家生鲜电商中能实现盈利的仅1%，有88%的公司亏损。其均面临供应链成本高（农产品多级批发商链导致毛利润低、而创业公司的规模小无法跨过批发商直达产地）、配套冷链物流体系不健全等困难，因此不同公司的发展方式也有所不同。
先来梳理食范的运作模式，该公司通过1A+4B的线下店来切入市场，所谓A店是一个占地在150平方米左右的门店，包含体验和仓库的功能。
面向上游，食范通过在生鲜采购集散地采购毛菜，运至在A店后完成洗、切和加工成大包半成品等工序，A店同时也有存储的功能，并对3公里内的B店进行覆盖。A店同时也是开放式的卖场，面向消费者提供毛菜。B店的定位是离消费者更近的社区店，根据食范的SKU将来源于A店的大包净菜进行最后一道加工，打包成菜。提供给C端用户。在这一阶段食范并没有开发独立App，主要是通过与第三方平台实现线上下单，其配送流程与盒马鲜生类似。
为了降低做菜的门槛，食范还做了两件事：
- 成立一个7人团队，针对每一道菜拍摄教学视频，每一集视频时长约3分钟左右，消费者可以扫码观看。
- 制作不同型号的标准勺，将中餐制作中的“少许”、“适量”等形容词用“勺”来表示。将“微热”、“6分熟”等概念均用加热时长来表示。
生鲜具有时效性，这也是这门生意损耗高的一个重要因素。面对当天没有卖完的食材，食范的处理方式是主动消化，例如烹饪后给消费者试吃或将肉类产品做成饺子冷藏。该行业的另一特点是毛利不高，猪肉的毛利在18%-20%左右，蔬菜在30%左右。创始人骆志为告诉36氪：
通过将毛菜打包成半成品，增加了产品的附加值，从而毛利也得到了提高
另外，骆志为还提到了公司发展的三个阶段：
在1.0阶段，公司的目标是通过半成品+视频+线下店来验证商业模式。
在2.0阶段，当公司在区域内建立品牌后，开始上线App并建立中央厨房和配送中心。同时，中央厨房的建立也可让线上的SKU会比线下店的丰富。
在3.0阶段，公司目的是将标准化生产能力和中央厨房打造为公司的竞争壁垒。
目前食范项目才刚起步，3月中旬落地第一家A类店，半成品和原材料的售卖比例为1:1。团队有30人左右，研发新菜品的团队为4人，一个月满负荷的状态下能推出20个新菜品（包含视频拍摄）。
36氪于2014年报道过相关的公司例如青年菜君，该公司最初选择的是配送成本更低的自提的模式——即用户提前一天下好订单，在第二天下班的时候便可以到地铁站边的青年菜君实体店或货柜自提，但从今天的各外卖平台或生鲜电商的运作方式我们可以知道，配送对于提升消费体验来说，是不可缺少的服务环节，自提的发展方式并不能留住消费者。尽管之后该公司之后也开展了配送业务，但我们通过在知乎上看到用户关于配送体验的评价了解到消费者的体验并不佳。而该公司在2016年末已宣布倒闭。同时，36氪此前也从融资节奏的角度报道过其失败的原因。
在生鲜半成品里，尽管此前有过很多失败案例，但是在市场规模足够庞大、需求成立、冷链、第三方配送比3年前有了更多的成熟经验的今天，食范是否会引来生鲜半成品的新机会呢？
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Google翻訳などのAIを使い、編集者が補正した文章です。
生鮮食品サイト「食範」が今年1月にエンジェルラウンド融資によって1,000万元の資金調達を完了したことが伝えられた。投資家は深セン石頭実業合伙企業である。
「食範」が採用する、1A + 4B生鮮食品オムニチャネルモデルでは、倉庫一体型店舗を通してコールドチェーン輸送の事前コストの削減が可能となる。A店舗は商業地区と地域社会の密集地区が交わっている地点に位置し、面積の2/3は生鮮食品を販売し、残りの1/3では野菜の調理や加工を行い、その後B店に配送される。B店舗は地域社会密集地区に位置し、 3km以内のオンライン配送をカバーする。 5月には「食範」アプリによるサービスが始まった。
生鮮業の粗利益は高くないが、「食範」は半完成品食品を販売することで高い粗利益を実現している。グループからのデータによると、1店舗のSKUは約45であり、その内、半完成食品の売上高は30％を占める。顧客が毎週平均一回購入することで、1店舗の粗利益は20〜30％となる。
「食範」の半完成品食品のSKUの平均価格は20元で、出前の利用頻度の高い客単価と変わらず、主に3つのタイプに分類することができる。健康志向の一人暮らしの若年層、子供を持つ若年層家庭、および、栄養のバランスを気にする人々である。創業者の駱志為氏は、半完成食品の目的は初心者に料理を教えることなどではなく、消費者が、より健康的で簡単に料理をすることを手助けすることだと語った。そのため「食範」は料理動画専門チームを持ち、7品のおかず動画を5分以内に制作している。
今年5月には、中糧双創基地と36krが主催する「2018 COFCO大健康産業双創大会」に参加し、キャンペーン企業に選ばれた。駱氏は、現在開設している店舗を財務モデルとし、6ヶ月で収支バランスの均衡が可能な見通しであること、更に、来年は深センに1A + 4B店舗を6セット開店する計画であることを語った。
以下は、今年4月に報道した原文である。
理想は、毎日退勤後に自分で料理をすることであるが、買い物や調理が面倒で、未だ実現していない。
2017年に設立された「食範」は、都市部の25～40歳の人たちを対象に、新鮮な半完成食品を提供し、食材や調理工程を標準化することによって、帰宅後の料理のハードルを下げることを目的としている。
中国電子商務研究センターのデータによれば、中国における生鮮食品の市場規模は1兆元に近づいており、2017年の生鮮食品全体の電子商取引市場規模は約1,650億元になる。しかし、4000社以上の企業のうち利益をあげているのはわずか1％に過ぎず、88％の企業が赤字経営である。押しなべてサプライチェーンのコスト高に直面しており（多種多様な卸売業者の存在が粗利益の低さを招き、起業資金の少ない企業は卸売業者を介さず産地と直接取引することが出来ない。）また、付随するコールドチェーン物流システムの不完全等の問題があり、企業によって発展方式は様々である。
「食範」はまず、運営モデルを整理し、1A + 4Bのオフライン店舗を通して市場を切り拓いている。いわゆるA店舗は、店舗と倉庫機能を併せ持った約150㎡の店舗である。
川上の業者に向けて「食範」は、生鮮食品仕入センターで野菜を買い付け、それをA店舗で洗い、切り、加工し大袋の半完成食品に仕上げる。A店舗は同時に倉庫機能を併せ持ち、3キロ内にあるB店舗をカバーする。またA店舗は、消費者に野菜を販売する店舗も兼ねている。 B店舗は更に消費者に近い地域に位置し、「食範」のSKUによれば、A店舗のカット野菜は今後更に加工し、おかずに仕上げ包装し、Cサイドの消費者に提供するという。この段階では、「食範」はアプリを開発しておらず、主に第三者のプラットフォームによるオンライン注文・決済のやり取りを行う。その配送プロセスは「盒馬鮮生」に近い。
調理のハードルを下げるために、「食範」は次の2点を行っている。
・7人編成のチームで各料理のインストラクション動画を制作。動画の長さは約3分、消費者はコードをスキャンして視聴することが出来る。
・大小異なる標準スプーンを作り、中華料理を作る際の「少々」や「適量」などの表現を「スプーン」で表現する。 「やや熱い」「6分加熱」等の表現は、加熱時間によって表す。
生鮮食品は鮮度が大切であり、このことは食品ビジネスの損耗率の高さの重要な要素となっている。当日売り切れなかった食材を、「食範」は調理後に消費者への試食用として用いたり、肉類は餃子を作り冷蔵したり、主体的な消費に努めている。この業界のもう一つの特徴は、粗利益の低さである。豚肉の粗利益は約18％〜20％、野菜は約30％である。
創業者の駱志為氏は、野菜を半完成食品として梱包することにより、製品の付加価値を高め、粗利益の改善に繋げていると語った。
さらに、駱氏は同社の発展についての3つのステップを次のように述べている。
第一段階：半完成食品+動画+オフラインストアを通じてビジネスモデルを検証する。
第二段階：地域にブランドを設立し、オンラインアプリの開始、中央キッチンと流通センターを設置する。中央キッチンの設置は、オンラインSKUをオフラインストアよりも豊富にすることが可能となる。
第三段階：生産能力と中央キッチンを標準化し、企業競争力としていく。
現在、プロジェクトは始まったばかりで、3月中旬にA店舗1号店が開業、半完成食品と原材料の販売比率は1対1となっている。チームは約30人で構成されており、新商品の開発チームは4人である。1か月間で最大20種類の新商品（動画撮影を含む）を作り上げることが可能である。
36krは2014年に「青年菜君」などの関連ニュースを報道した。同社は当初、流通コストの低い、店舗受け取り方式を採用した。つまり、ユーザーは1日前に注文し、翌日の退勤時に地下鉄の駅周辺の「青年菜君」実店舗、或いは荷物ロッカーで受け取る方式である。しかし、今日の様々な出前サイトや生鮮食品ネット企業の運営モデルを見ても分かるように、消費を促すために配送サービスは不可欠なサービスであり、店舗受け取り方式で消費者を惹きつけ続けることは出来ない。同社は後に配送業務を開始したが、過去の配送方式に関してのユーザー評価が芳しいものではないことが分かる。 同社は2016年末に経営破綻を発表した。36krは以前にも資金調達リズムの観点から、この失敗の原因を報じたことがある。
生鮮食品の半製品は、以前にも多くの失敗事例があるにもかかわらず、市場規模は十分に巨大であり、需要が確立している。コールドチェーン、第三者配送が3年前と比較して更に成熟した今日において「食範」は半完成食品の新しいチャンスを引き寄せられるであろうか？
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