我的计划、困难、以及需要得到的帮助
为了创造美丽新世界，陆奇要借助 YC 中国的力量建设新的创新生态。这包括了创业孵化、培训、科研和投资。他说 YC 是一家创新引擎公司，创新生态需要做什么，YC 就做什么，他的目标就是做影响力尽可能大的引擎；如果创业生态需要的不只是技术，还有新的组织形态、新的激励机制，他们也会做。
36氪：YC 中国会怎么起步呢？
陆奇：四项业务中，最先开始的就是孵化营。孵化营会是 YC 本地化的第一个尝试，但同时它会吸取 YC 的核心部分：
1. Paul Graham 所总结设立的孵化营流程、培训内容等方法论；
2. 超过4000人的 YC 校友网络。校友们会帮助后来的创业者，而且对于中国创业者来说，世界各地的校友网络能够为出海企业搭建通道；
3. YC 品牌，被 YC 孵化的企业相当于得到了认可和背书，更容易获得投资机构的青睐。
其他方面，YC 中国可能会自己开发创业课程，并期望能够反向影响美国的创业者，因为我相信全球化是最好的创新方式。YC 中国的研究院会设立在 YC 全球研究院下，并和中国的科研机构建立合作。最后，公益业务是希望重点解决新技术对人们就业造成的影响。
但是，现在才是发布 YC 中国成立的第一天，一切都还非常早期。我现在只有一个人，当下最重要的事情就是招人。
36氪：你想招什么样的人？
陆奇：有直接创业经验的、志同道合的、对中国创新事业抱有热忱的、愿意努力实现愿景的人。
为了让尽可能多优秀的人参与进来，我希望可以搭建一个合伙人– 兼职合伙人– 社区的结构。合伙人是推动 YC 中国业务发展最主要的人；兼职是考虑到有些优秀的创业者依然选择创业，但是希望可以利用一部分时间帮助我们；社区则是希望通过线上线下的讨论和活动，让更多创新人群有归属感。
我对自己的定位是一个赋能者，我希望看到有好理念、好愿景的人在 YC 中国的平台上做出更大的事情。
36氪：除了找到优秀的人才之外，你还需要得到哪些帮助么？
陆奇：因为我们需要建立新的创新生态，所以非常多不同角色的玩家都可以参与进来。
首先是中国的投资人。因为 YC 中国会更加靠近早期项目，所以希望能和中国的中后期投资人建立良好的互动。还有，YC 中国也将会独立融资，我也希望能得到中国LP 的支持。
其次，我们和大公司也会产生很多合作。YC 中国投资的项目可能会在后期得到大公司的投资、被收并购，或者为他们提供服务。
YC 中国研究院也会和政府或者企业内的科研机构建立联系，并且希望成为推动中国成为创新大国的路上，得到中国政府的支持。
36氪：规模化一直是 YC 的挑战和努力方向，YC 中国会担任起规模化的任务么？你在人工智能方面的背景能怎么帮助 YC 业务规模化？
陆奇：规模化背后的目的，是如何最大限度地推动创新。我认为更加工程化、系统化的做法，可以推动 YC 业务的规模化，而且 YC 中国确实是可以用来尝试的平台。
但是，需要平衡的是，YC 中国刚刚起步，我不希望太着急。因为基础打不好，会造成长期不良的影响。所以在把底子做扎实的前提下，我们不会放弃寻找规模化的机制。
关于我自己，我在过往所有人工智能技术和商业产品开发经历中学的比较多的一点是“生态的建立”。我认为人工智能最好的商业化方式就是平台化和生态化。
这个道理很好理解。人工智能的核心驱动力是数据，数据是多维度的，拥有权也永远是多维度的。例如在无人驾驶车上，行车记录仪的数据到底属于谁？是车主的、还是记录仪运营商的？还是城市的管理者？以及如果这个人是美国公民，美国政府是不是可以说拥有数据所有权？
通过生态的建立在利益上、激励机制上有更大程度的协同，才是规模化最好的方式。
谈未来的 Google、爱因斯坦和非线性书
陆奇是不喜欢接受采访的。他说自己不擅长、也不享受。去微软的时候，他明确跟Steve Ballmer 说“我一年只做 2 次公关活动，剩下的请你代劳。” 所以在采访的绝大多数时间里，陆奇始终在强调自己工作的一切都是为了组织的使命和发展。
只有到采访快结束的时候，陆奇聊起了他的一些零碎思考和日常好奇，我惊喜地发现这位曾深处舆论中心的华人高管，聊到兴奋时，摇起椅子来，像极了一个阳光大男孩。
36氪：我们观察到现在不少中国公司和投资人希望不断地刺激短期增长，而不愿意投入长期发展，你觉得是什么原因造成的？
陆奇：据我的观察，中国和美国都有这种情况。有很多很好的企业在这个平衡上，没有掌握好，而失去了很多机会。
但是改变世界的技术创新公司需要三家事情：信心、耐心和恒心。这是我一定要强调的个人经验。就是一定要相信、一定要忍耐住、一定要静得下来。
Sam 在很多场合都说过，未来十年全球会有 10 家公司达到Google 的规模，其中三至四家会诞生在中国，而 20 多年的职业经验告诉我，这三、四家公司，必定是相信长期的公司。
当然这也跟一些制度有关系。1855 年英国创建了有限责任法，这是历史上很成功的一件事，它让投资起来了。但是它给投资人的权益没有改，现在的资本市场都这么发达了，几分钟就可以决定买入或者卖出一家公司的股票，股东还依然有权利通过董事会决定 CEO；但是公司是需要长期投入的，不能有短期行为的，这是需要改革的。
36氪：企业在既有业务上取得了一些成绩之后，面临创新的瓶颈该怎么办？尤其是，新的技术创新需要企业和组织文化改革的时候，怎么办？
陆奇：这是有方法论的。
Geoffrey A. Moore 最近的一本书叫做 Escape Velocity（逃逸速度），讲的就是企业过去越成功，越容易死掉；因为过去的成功容易让你锁在过去，如何逃逸过去的成功就是他所建立的方法论。
另外关于文化，人学新的东西往往很容易，忘记学会的东西往往很难，就像是一种肌肉记忆。而组织也是有肌肉记忆的，它忘记不了以前；在市场环境发生巨大变化的时候，它以为自己在思考，其实没有在思考。
36氪：你平时有时间看书么？
陆奇：每周 5 个小时吧，一天 1 个小时。要看的文章越来越多，看不完；好处是有kindle，但是我一般都不看完。
说到这，其实我一直想开一家小公司去做书的行业。我觉得书的行业需要改革。首先，激励机制有问题，其实大部分书真正值得看的就两句话，但是出版社是按页数付费，所以作者不得不写一大堆不那么有价值的。
另外，书为什么是线性的东西？我自己写博士论文的时候一直在想这个问题。
36氪：非线性书长什么样？
陆奇：人的通讯是线性的，媒介是线性的，所以我只能把我的思想用线性的方式交流。我很希望能找到办法把我多维度的思想直接给你，你也可以把你多维度的思想交流给我。
人类的语言从数学上来讲，其实是非常不合理的函数，而且表达能力很差。例如，这个房间的光线其实有很高的丰富度，但我只能用不到 10 个形容词来给你表达。语言本身对我来说就很不满意。
36氪：你怎么理解你衣服上的那句话：愚蠢和天才的区别是天才有它的局限（The Difference Between Stupidity and Genius Is That Genius Has Its Limits）——爱因斯坦？
陆奇：我其实没有注意过这句话，但是我最近在重新看爱因斯坦。
36氪：传记还是学术文章？
陆奇：都看。我想回过头去看他当初对社会和文化的观念，他为什么能找到相对论。
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マイクロソフト幹部を経て、百度(バイドゥ)のCOOも務めた中国の著名なプロ経営者陸奇氏が8月、米ベンチャーキャピタルのYコンビネータ(以下YC)中国拠点のCEOに就任した。
36Krは陸奇氏がなぜYCを新天地に選んだのかや今後のミッションについて、同氏にインタビューした。今回は3回続きの最終回。
多種多様なプレイヤーの参画を望む
36Kr：YC中国ははじめに何に着手しますか？
陸奇：4つのプロジェクトがあり、まずはインキュベーションからスタートします。これが中国市場での現地化における最初の挑戦になるでしょう。
また、YC中国は独自の創業プログラムを開発する可能性もあり、それが将来的には米国に逆輸入されることを望んでいます。最良のイノベーションとはグローバリゼーションにかかっていると私は考えます。YCグローバルアカデミーの下にYC中国アカデミーを設立し、中国の科学研究機関との提携も進めていきたいです。
しかし、YCはまだ設立されたばかりで、何かを具体的に語るのは時期尚早でしょう。我が社のメンバーはまだ私1人。最初にやることは人材集めです。
36Kr：どのような人材を求めていますか？
陸奇：起業経験のある人物、志をともにできる人物、中国の事業イノベーションに熱意を持つ人物、ビジョンの実現に力を注げる人物です。YC中国の事業成長に最も重要な役割を担ってくれる主要パートナーに加え、優秀な起業家が外部パートナーとして参画してくれることが望ましい。こうした兼業パートナーには、自身の事業に注力しながら我々に協力してもらうことを想定しています。さらにオンラインとオフラインの垣根を越えて討論や活動が広がるコミュニティを形成し、イノベーションに関わる人々が帰属感を得られるような場が生まれることを望んでいます。
36Kr：優秀な人材を確保する以外に、どのような支援が必要と考えますか？
陸奇：新しいエコシステムを確立するために、多種多様なプレイヤーに参画してもらいたいです。まずは中国の投資家。YC中国は初期案件により関わりが深いですが、中後期の出資者と良好な提携関係を築きたいですね。また、YC中国としても独自に出資に参画し、大企業との業務提携にも多く携わっていくつもりです。YC中国が出資するプロジェクトは一定程度まで成長した後は、大企業が出資を主導する流れになると考えるからです。YC中国アカデミーも政府あるいは企業内R&D機関と関係を樹立していきたいです。中国がイノベーション大国となるためには、中国政府のサポートも必要です。
36Kr：YCにとって規模拡大は必ず成し遂げるべきミッションでした。YC中国もそれに倣うのでしょうか？あなたが従事してきたAI分野を踏み台として事業の規模拡大を図る計画はありますか？
陸奇：規模拡大の背後にある目的は、いかにして最大限にイノベーションを推進できるかということです。事業の体系化はYCの事業規模拡大にもつながるだろうし、YC中国はまさにその実験台でもあります。ただし当面は基礎固めが重要で、その上での規模拡大だと考えています。
私個人がAI技術開発や製品開発に携わってきた中で学んだのは、「エコシステムの確立」が重要だという点です。AI技術を商業化するにはプラットフォームやエコシステムの確立が最も重視されるべきです。AIの核心的駆動力はデータにあります。データも、その所有権も多元的なものです。例えば自動運転車のドライビングレコーダーに記録されたデータは誰に帰属するか？ 車のオーナーか、それともレコーダーの事業者か、はたまた走行した都市の管理者か？例えばこれがアメリカでの話なら、米国政府もデータの所有権を主張することにならないか？エコシステムの確立を通じて利益の上で、またインセンティブの上でより大きな協力関係を得ることが事業規模拡大にとって最良のアプローチになるでしょう。
ずっと出版業をしたいとも思っていた
36Kr：現在、多くの中国企業や投資家が常に短期的成長にフォーカスしており、長期的な成長には関心が薄いようです。その理由としては何が考えられますか？
陸奇：個人的な見地からすると、米国も中国と同様の状況です。多くの優良企業がこうした観点に立って機会を逃しています。世界を変えるイノベーション技術を持つ企業には3つの条件があります。信念、忍耐、そしてぶれない軸です。個人的な経験に基づいて導き出した結論ですが、信じること、耐えること、そして冷静でいることが大切です。今後10年の間にグーグル同様の規模に育つ企業は10社ほどあるでしょう。うち3～4社は中国で誕生し、かつ長期的に生き残ることになるでしょう。 企業というものは短期的な目線だけで動いてはならず、長期的な投資が必ず必要です。
36Kr：企業は既存の事業で一定の成果を上げた後、さらなる革新に行き詰まったらどうすればよいのでしょうか？ 技術革新が企業や組織文化に変化を迫ったときは？
陸奇：対処の方法はあります。成功した企業ほど滅びる可能性が高い。過去の成功に固執するからです。人が新しいものを学ぶのは往々にして簡単ですが、学び取ったものを忘れ去るのは難しいです。マッスルメモリー(筋肉が運動を記憶すること)と同じで、企業も過去の成功を忘れられません。すると市場は変化しているのに、思考停止に陥ることになります。
36Kr：普段、読書をする時間はあるのですか？
陸奇：1日1時間、週に5時間ほど。読みたいものがあればあるほど、1冊の本を読了するのは難しくなります。Kindleはあるけれど、読破することは少ない。そういえば、ずっと出版業で起業したいと思っています。書籍の世界は改革の必要があります。まずはインセンティブに問題があります。1冊の本で本当に読むべき価値があるのはわずか数行なのに、出版社は著者にページ数で報酬を支払います。そこで多くの著者はページ数稼ぎにいそしむというわけです。
36Kr：「愚者と天才の違いは、天才には限度があるということだ」というアインシュタインの言葉がありますが？
陸奇：その言葉は聞いたことはないが、最近はアインシュタインの本も読んでいます。
36Kr：アインシュタインの伝記ですか？それとも学術書を？
陸奇：どちらもです。彼が当初、社会や文化にどのような観念を持っていたかを振り返れば、彼が相対性理論を編み出した理由がわかると思って。
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